Trzy przemyślenia dot. książki “W Cieniu. Kulisy wywiadu III RP”

Polemika z G. Małeckim i książką W Cieniu

Wielokrotnie prosiliście nas o to, abyśmy odnieśli się do książki „W Cieniu”, która jest zapisem rozmowy Ł. Maziewskiego z byłym Szefem AW – G. Małeckim. My się przed tym trochę wzbranialiśmy. Obiecaliśmy jednak naszym subskrybentom, że będą mieli dużo do powiedzenia w kwestii poruszanych przez nas tematów i nie zamierzamy łamać danego im słowa.

Przystąpiliśmy więc do lektury książki „W Cieniu”. Dla osób zainteresowanych tematyką służb specjalnych będzie to z pewnością bardzo ciekawa pozycja. G. Małecki porusza w niej wiele interesujących wątków i pozwala czytelnikowi zagłębić się w sposób działania instytucji, którą kierował. Pomyśleliśmy jednak, że bez sensu jest zamieszczać na BiS „klasyczną” recenzję.

Zdecydowaliśmy się więc skupić na elementach, co do których nasza ocena różni się od tej, zaprezentowanej przez G. Małeckiego. W niektórych aspektach uważamy też, że czytelnik powinien poznać alternatywny punkt widzenia na poszczególne kwestie. Jeśli taka formuła Wam odpowiada, to dajcie znać i będziemy ją kontynuować 😉

Były Szef AW zawarł w książce druzgocącą krytykę sposobu działania „firmy”. Zgadzamy się z nim w wielu kwestiach. Zarówno wywiad wojskowy jak i cywilny potrzebują reform instytucjonalnych, wprowadzenia zmian w sposobie zarządzania tymi instytucjami, unowocześnienia stosowanych przez nie metod, a także zerwania z pozostałościami „czasów słusznie minionych”.

Czytając wypowiedzi G. Małeckiego nasuwa nam się jednak zasadnicze pytanie: „kurde, masz rację, tylko dlaczego nic z tym nie zrobiłeś, gdy jako jedna z niewielu osób miałeś ku temu realną szansę?”. Patrząc na to jak działała „firma” w czasie, w którym piastował on stanowisko, warto zwrócić uwagę na trzy elementy:

  • Rozdźwięk pomiędzy deklaracjami byłego Szefa AW odnoszącymi się do wprowadzanych przez niego zmian, a rzeczywistym funkcjonowaniem tej instytucji w okresie jego urzędowania.
  • Kontekst historyczny, czyli to jak pracowała Agencja „pod skrzydłami” wcześniejszych i późniejszych szefów.
  • Różnice w podejściu poprzedników G. Małeckiego względem oficerów pracujących pod przykryciem dyplomatycznym, a także krytyka rzekomej redukcji w prowadzeniu zagranicznej działalności wywiadowczej w okresie poprzedzającym objęcie stanowiska przez współautora „W Cieniu”.

Dobra, jedziemy z tematem.

Diagnoza właściwa, gorzej z wykonaniem

G. Małecki obszernie i w ciekawy sposób omawia wiele z problemów, które istniały i nadal istnieją w Agencji Wywiadu. Jego diagnoza jest w wielu miejscach słuszna i zgadzamy się z nią. Warto więc docenić otwartość byłego szefa tej instytucji, szczególnie w sytuacji, w której wiele osób zajmujących stanowiska kierownicze w polskich służbach woli raczej „zapomnieć” o trudnościach.

Właściwe zdefiniowanie problemów jest bowiem punktem wyjścia do wszelkich dalszych wysiłków ukierunkowanych na modernizację sektora bezpieczeństwa. Nie możemy jednak zgodzić się z przewijającymi się w książce twierdzeniami jakoby G. Małecki wprowadził w „firmie” zmiany systemowe, które to potem zostały cofnięte.

Z perspektywy przynajmniej części funkcjonariuszy, czas urzędowania współautora „W Cieniu” charakteryzował się przede wszystkim trzema elementami – audytem otwierającym, niską dynamiką działań operacyjnych, oraz brakiem głębokich zmian organizacyjnych.

Ciężko winić G. Małeckiego za to, że chciał zapoznać się ze sprawami prowadzonymi przez AW w przeszłości i tym, jak funkcjonowała Agencja. Jednak audyt miał także swoją ciemniejszą stronę – grupa funkcjonariuszy, która uważała się za pokrzywdzonych w poprzednim „rozdaniu” dosłownie ustawiała się w kolejce do osoby powołanej wtedy na nieoficjalne stanowisko „męża zaufania”.

Osoby te „informowały” o całym „złu”, które miało rozprzestrzeniać się za poprzedniego kierownictwa. Niestety, robiły to w większości w nadziei na to, że nowe realia „okażą się” być dla nich znacznie korzystniejsze. Zazwyczaj oznaczało to dążenie do otrzymania awansów, oraz przywilejów. I przynajmniej w niektórych przypadkach mechanizm ten właśnie tak funkcjonował.

Tylko żebyście nas dobrze zrozumieli. Donosy zdarzały się już wcześniej i później. Czasy G. Małeckiego nie są w tym względzie żadnym wyjątkiem. Funkcjonowanie „firmy” za czasów jego poprzedników pozostawiało natomiast wiele do życzenia i poszczególne osoby miały prawo nie zgadzać się z podejmowanymi wtedy decyzjami.

Ale… no właśnie – jak się chce wprowadzać „nową jakość” to nie można powielać negatywnych „standardów” z przeszłości. Nie należy więc premiować donosicielstwa. Należałoby raczej zacząć je tępić i promować w to miejsce pracę zespołową. Sam audyt można było przeprowadzić w zupełnie innej atmosferze, a także przy wykorzystaniu odmiennych metod.

Przykładowo: rozmowy z funkcjonariuszami nie powinny odbywać się na zasadzie: „jak ktoś ma donosik, to zapraszam do męża zaufania”. Można było je prowadzić np. na losowo wybranej próbie oficerów, albo z każdym z nich i wedle ustalonego schematu. Następnie należało zaprezentować wyniki audytu i przedstawić nową wizję rozwoju AW. Tego nie zrobiono.

Kolejną rzeczą, która nie wyglądała tak „kolorowo” jak jest to przedstawiane w książce była ogólna dynamika działań operacyjnych za czasów G. Małeckiego. Był to raczej okres, w którym robiło się tylko „pewniaki”. Noi wyobraźcie sobie teraz taką sytuację: macie do przeprowadzenia werbunek. Piszecie raport o zgodę na werbunek. A „z góry” przychodzi pytanie: „czy to się na pewno uda?”

No to myślicie sobie: „nie wiem kur.., czy się uda, bo nie siedzę w głowie kandydata na współpracownika”. Można więc dyskutować o tym, czy jest odpowiedni „timing”, czy wykonaliście wcześniejsze czynności w sposób prawidłowy, czy posiadacie odpowiednie argumenty do rozmowy z figurantem… i tak dalej.

Ale nawet jak zrobicie wszystko w sposób w 100% prawidłowy to i tak gość może powiedzieć „nie”. I tyle. I wtedy musicie wrócić do Centrali, w której przywita Was przełożony, pomoże jeszcze raz przeanalizować sprawę, wyciągnie z niej wnioski na przyszłość, a na koniec poklepie po plecach i powie: „dawaj, walczymy, następny będzie nasz.”

A z tym też bywało za G. Małeckiego, mówiąc eufemistycznie… – różnie. Niektórzy „naczosi” potrafili wręcz odetchnąć z ulgą na wiadomość o tym, że określona sprawa została storpedowana „na górze”. Wychodzili bowiem z założenia, że skoro nie będą prowadzone działania to nie mogą również wystąpić problemy. Na szczeblach decyzyjnych istniała więc duża awersja do podejmowania ryzyka.

I ostatnia rzecz – były szef AW twierdzi w książce „W Cieniu” (str. 32), że wprowadził „głębokie zmiany systemowe”. Pewne zmiany rzeczywiście nastąpiły, ale naszym zdaniem ciężko jest je scharakteryzować jako „głębokie” i „systemowe”. Na to miano mogą ewentualnie zasługiwać działania polegające na zwiększeniu budżetu służby i rozpoczęciu procesu wdrażania podwyżek.

Od strony organizacyjnej niewiele się jednak zmieniło.

Jaka więc była kadencja G. Małeckiego?

Naszym zdaniem była ona stanowczo za krótka do jednoznacznej oceny. Aby być w stanie w rzeczywisty sposób zreformować którąkolwiek ze służb należałoby sprawować obowiązki przez co najmniej cztery lata, a najlepiej i dłużej. Wymaga to ponadto gwarancji „nieusuwalności” (tak jak ma to miejsce w przypadku Szefa CBA) lub co najmniej bardzo dużego poparcia politycznego.

Tego G. Małecki na pewno nie posiadał. A na dodatek piastował swoją funkcję bardzo krótko – niespełna rok czasu. Nigdy więc tak naprawdę nie przekonamy się jakim Szefem był współautor książki „W Cieniu”. Możemy jedynie stwierdzić, że pierwsze miesiące jego urzędowania nie wskazywały na to, że wdrożone zostaną „głębokie zmiany systemowe”.

Ale kto wie co stałoby się w kolejnych latach? Być może reforma rzeczywiście by ruszyła. Warto ponadto umiejscowić okres urzędowania G. Małeckiego w szerszym kontekście. W naszej subiektywnej ocenie, zarówno AW jak i SWW, nie doczekały się jeszcze w swojej historii dobrego lidera – osoby, która rzeczywiście podjęłaby się trudu wprowadzenia niezbędnych w tych instytucjach zmian.

Być może znaleźlibyśmy jednego kandydata, którego można byłoby ewentualnie zaliczyć do tego grona. Okresy urzędowania pozostałych szefów służb wywiadowczych to jednak w najlepszym razie czasy przeciętności. Zagłębiając się w książki pisane przez byłych funkcjonariuszy, czytelnik może natomiast ulec wrażeniu jakoby istniały „złote lata”, w których to wszystko było „super”.

Natomiast potem nadchodziły „ciemne lata”, w których to wszystko było „do d…”. Naszym zdaniem, tak znaczna amplituda efektywności funkcjonowania służb specjalnych nie miała miejsca. Znacznie trafniejszym jest za to określenie, że okres pracy „zreformowanych” służb wywiadowczych składa się z rozdziałów reprezentujących różne odcienie „szarości”.

Czasem większy komfort pracy istnieje w AW, innym razem w SWW. Zazwyczaj nie odnosi się to również do całości tych instytucji. Jednym wydziałem może bowiem kierować osoba bardziej kompetentna, a innym zaś funkcjonariusz, co do którego można mieć wątpliwości, czy w ogóle nadaje się na to stanowisko.

Co więcej, jedna komórka może mieć lepsze „notowania na górze”, a przez to więcej „kasy” i „zielone światło” na działania, a z kolei inna narzekać będzie na znacznie słabszą pozycję wewnątrz instytucji. Jeden dyrektor może być ponadto „na fali” i np. przyznawać ludziom większe premie, a inny może popaść „w niełaskę”… i tak dalej.

Cały czas poruszamy się jednak w ramach różnych odcieni „szarości”. Różnice w ocenach funkcjonowania „firmy” w poszczególnych okresach historii, mogą więc w dużej mierze wynikać z tego, czy dany funkcjonariusz znajdował się wtedy w grupie osób „uprzywilejowanych”, czy też cieszył się akurat gorszymi notowaniami.

Nie zmienia to jednak faktu, że instytucje wywiadowcze, jako całość nie działały i nadal nie działają w sposób prawidłowy. W sprawnie funkcjonującej organizacji nie może bowiem panować chociażby tak znaczny „rozstrzał” w ocenie kompetencji i przydatności poszczególnych oficerów.

Jak jesteście dobrymi programistami to regułą jest to, że firma Was docenia, niezależnie od tego, kto akurat jest dyrektorem. Możecie go nawet od czasu do czasu „wkur…”, ale pod koniec dnia doceni on Waszą pracę, bo po prostu klient jest zadowolony z kodu, który stworzyliście. W sektorze bezpieczeństwa regułą jest za to duża uznaniowość w ocenie pracy danej osoby.

W czasach G. Małeckiego istniały np. wydziały, w których do południa piło się kawę. Bo nie było tam co robić. Dosłownie. A za pierwszego „kawoszem” uchodził naczelnik. Były też jednak miejsca, w których działo się więcej. Niektóre stanowiska obejmowały osoby kompetentne, a inne były z kolei powierzane funkcjonariuszom, co do których predyspozycji można mieć wątpliwości.

Jednym to pasowało, a innym nie. Ot, zwykła urzędnicza rzeczywistość…

Czy kadencje obecnych szefów służb wywiadowczych jakoś drastycznie odbiegają od tego, co działo się w czasach G. Małeckiego? Raczej nie… Czasem jest np. więcej „kasy” na działania, a czasem jej brakuje. Jednocześnie „na mieście” widzi się plakaty reklamujące rocznicę utworzenia danej służby. Każdy ma swoje priorytety. Historia oceni.

Różnice w podejściu do pracy oficerów wywiadu na placówkach dyplomatycznych

G. Małecki często podkreśla przyświecające mu dążenie do rozwoju aktywności wywiadowczej za granicą. Stawia się też w kontrze do decyzji poprzedników, którzy jego zdaniem preferowali pracę „bardziej z pozycji Centrali” i likwidowali „zagraniczne ogniwa wywiadowcze” (str. 34-35). Były Szef AW ma na myśli redukcję liczby oficerów pracujących pod przykryciem dyplomatycznym w ambasadach RP.

W ten sposób można wzbudzić u czytelnika fałszywe wrażenie dychotomii: „ja, który chcę prowadzić wywiad za granicą” i mój poprzednik, który „próbował robić wywiad w kraju”. Odbiorca może wtedy dojść do wniosku, jakoby poprzednik G. Małeckiego był co najmniej ignorantem, który nie rozumiał, że wywiad pracuje za granicą.

W rzeczywistości jednak spór ten miał nieco inny charakter. Chodziło o określenie sposobu funkcjonowania oficerów pracujących pod przykryciem dyplomatycznym, a także roli wywiadu względem MSZ. Przed wyjazdem na placówkę, funkcjonariusze wywiadu przenoszeni są do Ministerstwa, aby objąć następnie oficjalne stanowisko w ramach określonej ambasady.

I tutaj pojawia się szereg problemów, które przez lata narastały w wywiadzie. Po pierwsze, w formacji tej zawsze istniała grupa oficerów, którym odpowiada praca w roli dyplomaty. Jest też druga grupa, która uważa, że wywiad to nie MSZ-bis i na placówkach powinno się wykonywać zadania, które zarezerwowane są wyłącznie dla służb specjalnych.

Po drugie, ogólny marazm i słabość instytucjonalna wywiadu powodują, że wyjazdy na placówki w coraz większym stopniu traktowane są w sposób przypominający „ciepłe posadki”. Największym zainteresowaniem cieszą się miejsca… hmm… jakby to określić – „przyjazne człowiekowi”.

Czyli ambasady, w których pracy jest nie za wiele, a standard życia „godny” – ciekawy kraj, ładna pogoda, MSZ opłaci szkoły dla dzieci, zapewni diety, mieszkanie… Być może uda się też „załatwić” pracę dla współmałżonka. Takie podejście jest korzystne z punktu widzenia interesów niektórych funkcjonariuszy, ale już niekoniecznie z perspektywy efektywności działania wywiadu.

Po trzecie, charakter pracy oficerów pracujących pod przykryciem dyplomatycznym zbyt często przypomina życie „przeciętnego” MSZ-towca. Dochodzi więc do sytuacji, w której granica pomiędzy dyplomatą, a funkcjonariuszem wywiadu, który ma jedynie wykorzystywać swoje przykrycie do realizacji innych zadań zostaje zatarta.

Skutkiem powyższych problemów jest to, że informacje napływające od oficerów wywiadu na placówkach są zazwyczaj kombinacją wiadomości ukazujących się w lokalnej prasie, oraz rzeczy zasłyszanych na oficjalnych spotkaniach. A skoro tak, to po co wysyłać na placówkę funkcjonariusza? Przecież to samo może robić pracownik MSZ.

Co więcej, podejście w stylu „wysyłamy wywiadowców na każdą placówkę, na którą tylko się da” skutkuje tym, że przynajmniej część z nich nie wie czym mają się na dobrą sprawę zajmować. My z kolei uważamy, że zamiast udawania wywiadu globalnego, lepszym rozwiązaniem jest specjalizacja polegająca na skutecznej realizacji celów w wąskiej grupie krajów, które przedstawiają największą wartość z punktu widzenia interesów RP.

Do wymienionych wyżej dochodzi jeszcze podejście części funkcjonariuszy, którzy po prostu przyzwyczajają się do tego, że wywiad przypomina bardziej urząd niż służbę specjalną. Jeśli więc w centrali panuje marazm, a im po kilku latach uda im się „wyrwać” na placówkę, spędzając przy tym kilka miesięcy na przygotowaniach do wyjazdu, a potem przenosząc rodzinę za granicę to…

„Średnio” podoba im się perspektywa wykonywania ofensywnej pracy wywiadowczej, która grozi otrzymaniem statusu „persona non grata” i szybkim powrotem do domu. Oprócz tego, część kierownictwa wdaje się w niepotrzebną rywalizację o wpływy z MSZ. O negatywnych konsekwencjach tego zjawiska pisał nie raz i bardzo celnie W. Jurasz.

Noi teraz wyobraźcie sobie, że tuż przed G. Małeckim, bardzo istotne stanowisko dyrektorskie zajmował gość, który chciał zmienić cały ten „system”. Jeśli oficer poszedł na organizowany przez ambasadę RP bankiet, czy też odbył „standardowe” spotkanie w ramach pełnionych przez siebie obowiązków dyplomatycznych, to nie „liczono” go jako spotkania operacyjnego.

Zaczęto ponadto likwidować ogniwa wywiadowcze w krajach, w których nie do końca wiadomo było jakie cele przyświecać mają polskiemu wywiadowi. Trzy razy zastanawiano się też nad tym, czy wysyłać byłego „naczosa”, czy innego dyrektora na stanowisko łącznika w państwie, w którym nikt nie miał pojęcia o tym, jak nazywają się lokalne służby.

Zamiast wyjazdów do Madrytu, zachęcano za to do wyjazdów do… Mińska. Wiecie, i to na „M” i to na „M”, ale „prawie” robi różnicę 😉 Dodatkowo, czyszczono szafy ze spraw, które nie miały w sobie elementów wywiadowczych i równie dobrze mógł je realizować MSZ. W przypadku całkiem sporej grupy oficerów, skutkowało to zaś tym, że szafa zaczynała świecić pustkami.

Wychodzono wtedy ze słusznego skądinąd założenia, że MSZ ma stanowić jeden kanał informacyjny, a wywiad drugi, zupełnie niezależny.

Do tego doszedł jednak jeszcze inny czynnik – dyrektor, który próbował wdrażać wspomniane zmiany miał bardzo duże ego i wątpliwe umiejętności interpersonalne. Wdawał się więc często w konflikty i nie potrafił odpowiednio komunikować się z funkcjonariuszami.

Nawet popierający jego decyzje podwładni nie zawsze rozumieli zamierzenia swojego przełożonego. Trudny charakter i wprowadzanie zmian w zakresie pracy na placówkach nie przysporzyły dyrektorowi „fanów”, którzy to potem określali go czasem jako osobę, która „zniszczyła” pracę zagraniczną wywiadu.

Ciężko jednak nie docenić tego, że posiadał on precyzyjną wizję odnoszącą się do sposbu działania podległego mu biura. A nie jest to wcale takie częste wśród kadry kierowniczej służb. Trzeba sobie też powiedzieć wprost, że każda radykalna zmiana funkcjonowania wywiadu miałaby swoich zwolenników i przeciwników. Niezależnie od tego, czy byłaby ona słuszna, czy nie.

Dlatego wysuwane przez G. Małeckiego w stosunku do jego poprzedników zarzuty dotyczące „demontażu” pracy wywiadu za granicą uważamy za nietrafione. Prawda jest bowiem taka, że efektywną pracę wywiadowczą można prowadzić z każdej pozycji (centrali służby, placówki dyplomatycznej, a także przykrycia nieoficjalnego).

Sprawna służba działać będzie dobrze w każdym z tych obszarów. Niesprawna będzie zaś „wykoślawiać” sens istnienia każdego z nich. A wywiad miał i nadal ma problemy z właściwym wyważeniem proporcji, jakie w jego aktywności powinna odgrywać praca za granicą i w odniesieniu do obcokrajowców. Na poziomie systemowym preferowane jest „chodzenie na skróty”.

G. Małecki jako Szef AW

Reforma instytucji wywiadowczych jest zadaniem bardzo trudnym. Z uwagi na krótki okres pełnienia przez G. Małeckiego funkcji Szefa AW ciężko jest jednoznacznie rozstrzygnąć to, jakie były w tym zakresie jego rzeczywiste intencje. Czy jedynie po czasie sformułował on trafną diagnozę, czy też po prostu „poległ” w walce z „systemem”?

Doceniamy jednak to, że w momencie, w którym były Szef AW zorientował się, że nie jest w stanie wykonywać swoich obowiązków w zadowalający go sposób, sam zrezygnował z pełnionej funkcji. Niby to tylko gest, ale w rzeczywistości, w której wielu wysokich rangą urzędników nie skupia się na jak najlepszym wypełnianiu swoich obowiązków, a raczej „kombinuje” jak utrzymać „stołek” i w miarę możliwości przeskoczyć „wyżej”, jest to gest warty docenienia.

Jeśli chcecie przeczytać kolejną partię naszych przemyśleń na temat książki “W Cieniu”, dajcie nam o tym znać mailowo (info@bezpieczenstwoistrategia.com) lub za pośrednictwem Twittera i Instagrama.

Artykuł ten powstał dzięki wsparciu naszych subskrybentów. Jeśli wierzycie w to, co robimy możecie wspomóc naszą pracę, uzyskując w zamian za to dostęp do cotygodniowych felietonów, w których komentujemy wydarzenia bieżące. Wystarczy kliknąć tutaj.

Zapiszcie się również na wysyłany przez nas co tydzień newsletter, w którym znajdziecie przegląd wydarzeń z minionego tygodnia, komentarz do wydarzeń bieżących oraz ekskluzywne i prawdziwe anegdoty ze świata wojska i służb mundurowych.

0 0 votes
Article Rating
Subscribe
Powiadom o
guest
0 komentarzy
Inline Feedbacks
View all comments
Back To Top