Dlaczego służby specjalne mają kłopoty z przyciągnięciem do służby wystarczającej liczby odpowiednich kandydatów?

Braki w służbach specjalnych

W dyskusji dotyczącej polskich służb specjalnych popularna jest teza o istnieniu braków kadrowych w każdej z formacji (w artykule skupiamy się na „klasycznych” służbach, czyli Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego, Służbie Kontrwywiadu Wojskowego, Agencji Wywiadu oraz Służbie Wywiadu Wojskowego). Naszym zdaniem taka sytuacja może ewentualnie dotyczyć pionów operacyjnych i operacyjno-technicznych, ponieważ działy administracji, finansów i logistyki są na ogół wręcz przerośnięte. Wyjątkiem są komórki IT, gdzie często brakuje odpowiednich specjalistów.

Zasadniczym problemem w odpowiedzi na postawione w tytule pytanie jest to, że nikt de facto nie wie jaka powinna być optymalna ilość funkcjonariuszy w danej służbie. Oczywiście możliwości rekrutacyjne są uwarunkowane budżetem każdej z formacji, w którym zapisane są środki na utrzymanie określonej liczby etatów. Dlatego najprostszym i najczęstszym sposobem zmierzenia „braków kadrowych” jest porównanie ilości etatów przewidzianych w budżecie do obecnego stopnia obsadzenia stanowisk.

Jednak nie jesteśmy zwolennikami takiego podejścia. Wynika ono głównie z panującej w naszym kraju rywalizacji pomiędzy służbami, w której każda z nich chce być największa, „przejąć” inną „firmę” i udowodnić politykom, że jest tą najbardziej przydatną. Prawda jest taka, że państwo polskie nie ma długofalowej strategii działania na wielu kierunkach. Nie kształtują jej zarówno polityczni zwierzchnicy służb, ani kierownictwa poszczególnych formacji. W konsekwencji naczelnicy oraz poszczególni funkcjonariusze wiedzą czym zajmują się na co dzień, ale nie wiedzą czym powinni się zajmować i jakie są ich długofalowe cele. Codzienność wypełnia „bieżączka” lub sprawy toczące się od dłuższego czasu. „Pilnymi” są często działania nie mające strategicznego uzasadnienia.

Brak konkretnych zadań sprawia, że niemożliwym jest w związku z tym określenie ilu funkcjonariuszy potrzeba do ich realizacji. Bezsprzecznym jest jednak fakt, że z punktu widzenia bezpieczeństwa RP służby specjalne powinny być w stanie pozyskiwać najzdolniejszych kandydatów oraz potrafić zagospodarować ich pełnię potencjału. Należy jednak pamiętać, że ewentualna „luka kadrowa” wynika z dwóch przyczyn. Pierwsza z nich to niewystarczająca ilość właściwych kandydatów rozpoczynających pracę w służbach, co wynika m.in. z:

  • Słabej komunikacji, wpływającej na mniejszą liczbę kandydatów.
  • Braku systemu wyławiania talentów i skostniałego modelu rekrutacji, które wpływają na jakość kandydatów.
  • Rozmijania się realiów pracy z wyobrażeniami o niej.

Druga przyczyna to niska produktywność już przyjętych do służby funkcjonariuszy, co pogłębia „lukę kadrową”. Powodem tego są m.in.:

  • Złe wykorzystanie funkcjonariuszy i słaba organizacja pracy.
  • „Globalność” zainteresowań służb.
  • Odpływ pracowników do innych służb i system wynagradzania.

Słaba komunikacja

Aby złożyć aplikację do służby, kandydat musi najpierw dowiedzieć się o jej istnieniu. Pożądana jest sytuacja, w której potencjalny funkcjonariusz słysząc nazwę danej formacji miałby już w głowie wiążące się z nią pozytywne skojarzenia. To, z kolei, zależy od odpowiedniej komunikacji ze strony służb. Prywatne przedsiębiorstwa już dawno zrozumiały siłę tzw. „employer brandingu”, czyli całokształtu działań komunikacyjnych mających na celu przyciągnięcie najlepszych pracowników oraz kształtowanie obrazu danej firmy jako atrakcyjnego pracodawcy. 94% kandydatów twierdzi, że są bardziej skłonni aplikować do firmy, która podejmuje tego typu starania. Co więcej, lepsza komunikacja skutkuje najczęściej przyciągnięciem lepszych aplikantów.

Polskie służby specjalne jednak świadomie nie podejmują wysiłków na rzecz kształtowania swojego wizerunku w społeczeństwie. Nie publikują nawet raportów, w których oceniałyby istniejące zagrożenia, jak to mają w zwyczaju robić służby w innych krajach, nawet tak małych jak Estonia. Zamiast tego narracja dotycząca służb specjalnych jest w Polsce zdominowana przez informacje o podsłuchach, porannych wizytach w domach figurantów, czy aferach związanych z daną formacją. Wyjątkiem w tym aspekcie jest Agencja Wywiadu, która jako pierwsza służba zorganizowała kampanię promocyjną w mediach. Jest również aktywna na targach pracy oraz organizuje spotkania ze studentami na uczelniach wyższych. Na pewno przyczyniło się to do zwiększenia ilości zgłoszeń do pracy w tej służbie. Działania te mają jednak charakter epizodyczny, podczas gdy zmieniające się otoczenie geopolityczne przynosi wiele okazji do komunikacji ze społeczeństwem.

Pomimo że jest to przejaw pozytywnej otwartości w komunikacji, razi również pojawianie się służb wywiadowczych na spotkaniach organizowanych w gmachach krajowych uczelni wyższych, przy kompletnym lekceważeniu Polaków studiujących za granicą. Taka metoda miała sens piętnaście lat temu. Jednak w dobie relatywnie łatwego dostępu do nauki za granicą, spotkania na uczelniach krajowych powinny być raczej domeną służb kontrwywiadowczych. Wywiad powinien za to koncentrować się na wyławianiu kandydatów studiujących za granicą.

Brak systemu wyławiania talentów do pracy w służbach specjalnych

Służby specjalne nie potrzebują tylko większej ilości kandydatów, lecz przede wszystkim kandydatów gwarantujących odpowiednią jakość. Przykładowo w służbach wywiadowczych, oficerów operacyjnych jest przeważnie mniej, a ich wyszkolenie i predyspozycje powinny być niezwykle wszechstronne. Skuteczny operator musi z jednej strony posiadać szereg umiejętności zawodowych, takich jak:

  • Dogłębna znajomość specyfiki kraju, na którym pracuje, w szczególności jego uwarunkowań politycznych.
  • Wiedza specjalistyczna, np. dot. przemysłu zbrojeniowego, energetyki, czy geopolityki.
  • Język kraju, w którym operuje.
  • Podstawowa wiedza techniczna.
  • Umiejętność tworzenia przykrycia, nawiązywania kontaktów i budowania trwałych relacji międzyludzkich.

Z drugiej strony oficer wywiadu musi posiadać odpowiednie cechy charakteru, takie jak: inteligencja, ambicja, niezależność, samodzielność, odpowiedzialność, czy wysoka motywacja. Z kolei skuteczna działalność służb kontrwywiadowczych nierzadko wymaga pracy wysoce wykwalifikowanych specjalistów w wąskich dziedzinach, np. chemia (przeciwdziałanie proliferacji broni), czy informatyka (zwalczanie zagrożeń w cyberprzestrzeni).

Dlatego znalezienie odpowiednich kandydatów nie jest łatwe. System rekrutacyjny powinien uwzględniać siatkę osób obserwujących i polecających do pracy w służbach szczególnie uzdolnione osoby. Z kolei próba przekonania ich do podjęcia takiej pracy powinna mieć zindywidualizowany charakter. Rekrutacja i pożądane profile kandydatów powinny być też koordynowane na szczeblu kierownictwa służb, tak aby poszczególne formacje nie rywalizowały o te same osoby.

Niestety jedyna skuteczna siatka rekrutacyjna, która obecnie funkcjonuje w służbach ma zupełnie inny charakter. Z jednej strony „zarzuca się sieci” na znajomych z poprzedniej „firmy”, po tym jak dana osoba objęła stanowisko kierownicze w innej formacji. Z drugiej strony, poleca się do pracy własnych krewnych. Szczególnie to drugie zjawisko jest groźne, gdyż wiąże się z różnego rodzaju patologiami oraz pogłębia i tak już daleko posunięty klientelizm panujący w służbach.

Skostniały system rekrutacji

Szczegółowo system rekrutacji na przykładzie ABW omawialiśmy tutaj. Problemem z punktu widzenia kandydata jest bardzo długi czas oczekiwania na przyjęcie do służby, sięgający nierzadko 12-nastu miesięcy. Dodatkowo, wątpliwości może budzić profil kandydatów przyjmowanych do służby. Premiowane są osoby wpisujące się w pewien dość „standardowy” schemat. Jedną z konsekwencji takiego systemu jest m.in. nadreprezentacja byłych żołnierzy w służbach wywiadowczych. Z kolei charakter pracy sprawia, że to kandydaci wywodzący się z innych środowisk powinni mieć statystycznie większe predyspozycje do pracy operacyjnej za granicą. Wojskowi mają też często dramatycznie niskie kompetencje w zakresie zarządzania zespołem, co staje się szczególnie widoczne w momencie obejmowania przez nich stanowisk kierowniczych. Nie chcemy przez to powiedzieć, że w Wojsku Polskim nie ma dobrych kandydatów do służby w wywiadzie – tacy oczywiście się zdarzają. Jednak poszukując osób do pracy, jedna z najbardziej uznanych „firm” – brytyjski Secret Intelligence Service, skupia się raczej na przyciąganiu absolwentów prestiżowych uniwersytetów w Oxfordzie i Cambridge, a nie logistyków z rejonu Nottingham. Struktura kadrowa nie odzwierciedla promowanego w mediach wyobrażenia o „elitarności” wywiadu.

Realia vs wyobrażenie o pracy w służbach

Książki byłych oficerów służb specjalnych mają w większości bardzo korzystny wpływ na rekrutację kandydatów. Budują pozytywny wizerunek danej formacji, zwiększają nią zainteresowanie i przyciągają potencjalnych kandydatów. Negatywnym aspektem tego zjawiska jest jednak utożsamianie przez społeczeństwo fikcji literackiej z rzeczywistością. Szczególne „szkody” w tym zakresie wywołują filmy Patryka Vegi. Jest to potęgowane przez brak odpowiedniej komunikacji ze strony służb, którym również na rękę jest, aby Polacy widzieli w nich Jamesów Bondów.

Potencjalni kandydaci muszą sobie jednak zdawać sprawę z tego, że ich codzienna praca najczęściej przypominać będzie w większej mierze pracę biurową/urzędniczą niż obraz znany z filmów akcji. Bywa to szczególnie rozczarowujące dla nowych funkcjonariuszy. Sytuacja w tym względzie jest łudząco podobna w każdej służbie. Funkcjonariusze toną w zalewie raportów na, raportów z, raportów o, notatek, meldunków itd.

Z jednej strony problemem są wyobrażenia kandydatów, które nie są korygowane przez odpowiednią komunikację przed i w trakcie rekrutacji. Z drugiej jednak strony, praca w służbach specjalnych może być teoretycznie ciekawa i ekscytująca. W polskich realiach elementy te są jednak „zabijane” przez złą organizację, nadmierną biurokrację i „bylejakość” panującą w tych instytucjach.

Zderzenie realiów zastanych w pracy z wyobrażeniami prowadzi do demotywacji przynajmniej części nowo przyjętych funkcjonariuszy, a w skrajnych przypadkach odejść ze służby na jej bardzo wczesnym etapie. Jest to bardzo niekorzystne z perspektywy państwa, ponieważ:

  • Produktywność zdemotywowanych pracowników spada. Sytuacja, w której dwie osoby pracują na 50% swojego potencjału prowadzi do powstania „braku kadrowego”. Trzeba wtedy zatrudnić kolejną osobę, mimo iż lukę dałoby się zagospodarować przy wykorzystaniu obecnych funkcjonariuszy.
  • Funkcjonariusze pozyskują wrażliwą z punktu widzenia bezpieczeństwa państwa wiedzę, aby następnie relatywnie szybko odejść ze służby.
  • Państwo marnotrawi ogromne środki zainwestowane w wyszkolenie funkcjonariuszy.

Wykorzystanie i organizacja pracy funkcjonariuszy

Kolejnym problemem jest skrajna nieefektywność organizacji pracy w służbach specjalnych. Wynika ona z bardzo wielu rzeczy i de facto można by o tym napisać oddzielny artykuł. Przybliżymy jedynie kilka czynników pogłębiających wrażenie „luki kadrowej”.

Pierwszy z nich to relacje pomiędzy pionami operacyjnym, a pionami wsparcia. W większości firm komórki zakupowe, logistyczne, kadrowe, czy administracyjne istnieją po to, aby usprawnić pracę osób odpowiedzialnych za tworzenie i sprzedaż produktu/usługi. W służbach z kolei administracja, kadry i finanse to oddzielne „księstwa”, z którymi funkcjonariusze operacyjni muszą mieć odpowiednio ułożone relacje, aby sprawnie załatwić daną sprawę. Panuje przy tym gigantyczna biurokracja oraz fatalnie zaprojektowane procedury, które często tworzone są przez pracowników administracyjnych tak, aby były one wygodne dla nich, a nie po to, aby sprawy były załatwiane szybko i sprawnie. Pozornie banalne rzeczy okazują się przez to wręcz barierami niemożliwymi do przeskoczenia.

Stałym elementem pracy funkcjonariusza „operacyjnego” z kilkuletnim stażem jest np. kupowanie i rozliczanie doładowań do telefonów, kilkukrotne wprowadzanie tego samego meldunku do różnych systemów, tworzenie skomplikowanych i nielogicznych rozliczeń wyjazdów i spotkań, bieganie i rejestracja dokumentów, które mogłyby zostać wysłane mailem, czy numerowanie stron w sprawach. W związku z tym nasuwają się dwa pytania:

1) Czy na pewno podatnik chciałby, aby znaczące środki budżetowe były alokowane na szkolenie i utrzymywanie funkcjonariuszy operacyjnych zajmujących się takimi rzeczami?

2) Czy nie da się (podpowiadamy: da się!) usprawnić tych czynności, aby zajmowały one mniej czasu?

Jeśli 50% czasu funkcjonariusza operacyjnego jest de facto spędzana na rzeczach, którymi nie powinien się on zajmować, albo które nie powinny zajmować mu tyle czasu, to rzeczywiście trzeba wtedy zatrudnić dwa razy więcej funkcjonariuszy, aby wykonać tą samą ilość pracy. Powstaje „luka kadrowa”.

Drugi czynnik negatywnie rzutujący na wykorzystanie funkcjonariuszy wiąże się z tym, że ich komfort pracy w ogromnym stopniu zależy od tego do jakiej trafią komórki oraz kim będą ich przełożeni. Osoby, które mają mniej szczęścia, już na starcie są źle wykorzystywane i doświadczają wielu frustracji. Stopień centralizacji służb sprawia ponadto, że słaby przełożony w większości przypadków oznacza mniejszy bądź większy zastój w pracy. Po części wynika to ze złych kryteriów awansu, które powodują, że stanowiska kierownicze obejmują osoby bez odpowiednich ku temu kompetencji, które dodatkowo nie przechodzą w tym zakresie żadnych szkoleń i nie mają odpowiednich wzorców.

Trzecim czynnikiem zmniejszającym produktywność funkcjonariuszy jest brak określonej ścieżki rozwoju, w połączeniu z przeciętnym szkoleniem i brakiem specjalizacji/odpowiedniego podziału pracy. Doprowadza to np. do sytuacji, w których o przydziale do poszczególnych komórek decyduje „układ sił” pomiędzy dyrektorami lub splot przypadkowych okoliczności. Zdarza się, że do naczelnika zgłasza się funkcjonariusz, które właśnie zakończył szkolenie oznajmiając mu, że został poinformowany o przydziale do tej komórki. Problem polega jednak na tym, że nikt nie poinformował o tym samego naczelnika.

Globalność” zainteresowań służb

Stałym elementem pracy służb jest ich wzajemna rywalizacja. Każda formacja dąży do tego, aby być tą największą i zajmującą się wszystkim. Nakłada się na to wspomniany już wcześniej brak zadań i długofalowej strategii. Efekt jest taki, że część funkcjonariuszy zajmuje się marginalnymi de facto zagadnieniami, podczas gdy na kierunkach priorytetowych panuje niedobór kadr. Przykładowo, jednym z kluczowych zadań z punktu widzenia interesów RP powinno być przeciwdziałanie zagrożeniom płynącym ze Wschodu. Dlatego to m.in. tam powinna być kierowana największą ilość najlepszych funkcjonariuszy. Jednak w sytuacji, w której wywiad zajmuje się prawie każdym krajem na ziemi, a zadania służb kontrwywiadowczych, oprócz zwalczania działalności obcych służb nakładają się także na zadania innych formacji mundurowych, panuje zbyt duże rozdrobnienie sił.

Nie pomaga w tym zakresie brak jasnego podziału kompetencji oraz struktura organizacyjna służb na poziomie ustawowym. Przykładowo, wywiad wojskowy nie do końca jest tym, na co wskazywałaby jego nazwa. Z kolei obszary takie jak SIGINT, czy cyberbezpieczeństwo, wymagające odpowiedniej skali działania, bardzo dużych środków i wysokiej klasy specjalistów są „rozsiane” po różnych formacjach. Czasem znajdują się one nawet w kilku różnych jednostkach organizacyjnych, w ramach tej samej służby.

Odpływ pracowników do innych służb i system wynagradzania

Dosyć częste w polskich służbach są przypadki przechodzenia do innych formacji. Wynika to m.in. z systemu wynagrodzeń. Jeżeli można robić de facto to samo, lecz w jednej służbie otrzymywać za to znacznie wyższe wynagrodzenie, to rachunek opłacalności wydaje się być w tym względzie niezwykle prosty. Chyba najbardziej poszkodowaną formacją w tym zakresie jest ABW. Jest to jednym z czynników powodujących znaczny odpływ pracowników z tej służby w ostatnim czasie. Wynagrodzenia w Agencji, łącznie z premiami i dodatkami, nadal pozostają w tyle za innymi służbami cywilnymi, a szczególnie za wojskowymi. Dodatkowo, zamiast szukać przyczyn strukturalnych i organizacyjnych stojących za odejściami z danej służby, dużo bardziej powszechna jest wyjątkowa złośliwość w traktowaniu funkcjonariuszy próbujących zmienić miejsce pracy.

System wynagrodzeń nie spełnia ponadto swojej roli motywacyjnej. Z jednej strony cechuje się on nadmiernym rygorem formalnym i zasadą „wszystkim po równo”, a z drugiej dużą uznaniowością i kompletnym brakiem transparentności. Przeciętny funkcjonariusz myśli, że najlepszą drogą do zwiększenia jego wynagrodzenia jest przypodobanie się przełożonym, którzy jednocześnie prawie nigdy nie tłumaczą z czego wynikają ich decyzje dotyczące podziału wynagrodzenia i nie dokonują jakiejkolwiek ewaluacji pracowników. Powoduje to animozje i poczucie wynagradzania „swoich”, zamiast motywacji do bardziej wytężonej pracy. Wadą jest też bardzo duża różnica w zarobkach pomiędzy szeregowymi funkcjonariuszami, a naczelnikami którzy dodatkowo po objęciu stanowiska mają niemalże dożywotnio zagwarantowane wiążące się z tym wyższe uposażenie. Generuje to kolejne absurdy – pogoń za stanowiskiem, czy niesprawiedliwości polegające na tym, że wybitny funkcjonariusz często zarabia dużo mniej niż bardzo słaby były naczelnik, zdjęty na dodatek ze stanowiska.

Dodatkowo, system wynagrodzeń jest zbyt sztywny i przystosowany do kandydatów, którzy są świeżo upieczonymi absolwentami szkół wyższych. Jak służby mają np. pozyskać specjalistów z zakresu cyber, jeśli wysokiej klasy manager z doświadczeniem w zespole zajmującymi się bezpieczeństwem w Google otrzyma takie samo wynagrodzenie jak 25-letni absolwent uczelni wyższej bez żadnego doświadczenia?

Twierdzenie o istnieniu „luk kadrowych” w służbach jest częściowo prawdziwe. Jednak to nie ilość kandydatów i funkcjonariuszy jest głównym problemem. Brakuje tak na prawdę odpowiednich kandydatów, mających predyspozycję do zostania dobrymi funkcjonariuszami operacyjnymi oraz specjalistów. Dodatkowo, źle wykorzystywani są obecni pracownicy. Dlatego możliwa jest znaczna poprawa efektywności pracy służb, bez zwiększania ich liczebności. Zmian wymaga również sposób zadaniowania służb, co pomogłoby ocenić ilu tak naprawdę funkcjonariuszy potrzeba. Ich ilość powinna być skorelowana z poziomem ambicji polskiej polityki bezpieczeństwa.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Back To Top