Dlaczego polskie służby specjalne nie działają? Brak właściwych mechanizmów ewaluacji ich pracy. cz. 1/4

Dlaczego polskie służby specjalne nie działają?

Śmialiście się w ostatnim czasie z nieporadności Rosjan na Ukrainie? I bardzo dobrze! Nam też się robi cieplej na sercu, gdy obserwujemy błędy popełniane przez Moskwę. Dotychczas najbardziej spektakularnym z nich był chyba nieudany atak na Kijów. Przyczyną tego niepowodzenia było zaś fatalne rozpoznanie sytuacji przeprowadzone przez rosyjskie służby specjalne, a zwłaszcza FSB.

Z powodu dysfunkcjonalnego procesu decyzyjnego, stawiania przez część funkcjonariuszy własnych interesów ponad interesami państwa, a także tendencji do przekazywania decydentom informacji, które chcieliby usłyszeć, a nie tych które powinni znać, Kreml skonstruował plan inwazji na Ukrainę w oparciu o fałszywe przesłanki.

Z punktu widzenia Rosji, skutki wspomnianych patologii okazały się opłakane. Tylko wiecie co? Wszystkie z wymienionych wyżej problemów są w mniejszej skali, ale jednak – obecne również w polskich służbach specjalnych. Jedną z głównych przyczyn tego stanu rzeczy jest zaś brak właściwych mechanizmów ewaluacji pracy poszczególnych formacji.

Postaramy się Wam najpierw naświetlić mechanizmy, które się za tym kryją, potem wskazać w jaki sposób objawiają się one w praktyce. Na koniec zaproponujemy kilka pomysłów na poprawę tego stanu rzeczy. Posłużymy się przy tym przykładami fikcyjnych operacji.

Dobra, na wstępie zaznaczymy tylko, że nawet biorąc pod uwagę trawiące je choroby, służby specjalne generują pewną wartość dodaną. Jednak większość ich działań to działania pozorne, albo takie które przynoszą bardzo ograniczone korzyści. Pojawiające się zaś od czasu do czasu sukcesy taktyczne nie przekładają się na korzyści strategiczne.

Efektywność pracy służb kształtuje się bowiem na bardzo niskim poziomie. Te same rezultaty, można byłoby osiągnąć przy ułamku obecnych nakładów finansowych i osobowych. Dlatego naszym zdaniem trzeba w końcu podjąć decyzję: albo budujemy służby specjalne na poważnie, albo redukujemy przeznaczane na nie środki i oczekujemy od nich niezbędnego minimum.

Na przykładzie rosyjskiego ataku na Kijów widzimy bowiem, że zakłamywanie rzeczywistości w sferze bezpieczeństwa może prowadzić do podjęcia przez państwo decyzji mających tragiczne skutki. Odpowiedzialność nakazuje więc mówić jak jest i przedstawiać propozycje rozwiązań mogących usprawnić działanie służb, aby pobudzić w ten sposób debatę publiczną na ten temat.

Co ja robię tu, u-u…?” Czyli brak precyzyjnie określonych zadań służb

Kiedy służba specjalna działa „dobrze”? Gdy zidentyfikuje w ciągu roku trzech „szpiegów”? A czemu akurat trzech, a nie pięciu? Czy skuteczność danej formacji mierzona jest posiadaniem wycinkowych informacji z wielu różnych krajów, czy dogłębną penetracją jednego państwa? A może skuteczność oznacza zwiększenie zdolności sojusznika do odparcia ataku wspólnego wroga?

Zastanawialiście się kiedyś nad tego typu pytaniami? Jeśli tak, to już zrobiliście więcej w zakresie planowania strategicznego niż typowe kierownictwo polskiej służby specjalnej. Fakt, że już na starcie nie ma ono w tym względzie łatwego zadania, bowiem elity polityczne RP od lat nie potrafią wypracować kompromisu w wielu dziedzinach związanych z bezpieczeństwem.

Służby nie muszą się jednak wpasowywać w ten „klimat” i powinny wręcz pełnić rolę instytucji stabilizujących długofalowe działania państwa w poszczególnych obszarach. Prawda jest jednak taka, że przeważająca większość funkcjonariuszy nie ma jasno postawionych zadań. Maksimum, na które mogą liczyć w tym zakresie to „zwerbuj kogoś”, albo „pilnuj Białorusinów”.

A skoro tak, to ciężko jest rozliczać te osoby z realizacji zadań, które w gruncie rzeczy nie istnieją. Ramy funkcjonowania poszczególnych formacji są co prawda określone w odpowiednich ustawach, lecz są one sformułowane w sposób ogólnikowy. I słusznie. Szczegółowe plany działania powinny być bowiem uwarunkowane okolicznościami i tworzone dla różnych perspektyw czasowych.

W służbach takie plany to jednak zazwyczaj tzw. „sztuka dla sztuki”. Najczęściej nie są one tworzone przez kierownictwo i poprzedzone jakąkolwiek refleksją. Napisanie „strategii” działania delegowane jest z reguły na niższy poziom. Powstaje wtedy „zlepek” kilkunastu ogólnych, dobrze wyglądających „formułek”, o których każdy zapomni, gdy zostaną już zatwierdzone przez ministra.

Najczęściej trzymane są one jednocześnie w ścisłej tajemnicy przed… samymi funkcjonariuszami. Zasada „need to know” głupcze! A wiadomo – „funkcjusz”, pomimo tego, że przeszedł rygorystyczne postępowanie w zakresie dopuszczenia go do informacji niejawnych nie posiada „need”, aby znać cele, do których dąży jego „firma”.

To samo kierownictwo, które tak pilnie „strzeże” przed podwładnymi treści ich zadań nie ma jednak problemu z tym, aby poziom zakonspirowania danych identyfikujących ich jako pracowników służb stał na relatywnie niskim poziomie. Załatwiając niekiedy sprawy „codzienne” funkcjonariusz może więc usłyszeć zadane przyciszonym tonem pytanie… „To Pan ze służb?!”.

Czyli wiecie, z jednej strony wszystko jest rzekomo tak „tajne”, że na pewno nie można tej wiedzy powierzyć szeregowym pracownikom, a z drugiej… ci sami pracownicy obserwują na co dzień luki we wspomnianej „tajności”, których na dodatek, od lat „nie da się” załatać. Naszym zdaniem służby nadużywają więc niejawności do ukrywania niskiej efektywności ich działania.

Nie myślcie przy tym, że brak precyzyjnie określonych zadań dotyczy tylko szeregowych funkcjonariuszy. Naczelnicy i dyrektorzy również mają z tym problem, aczkolwiek zmiana tego stanu rzeczy powinna być częścią ich pracy. W związku z tym, służby tkwią w ogólnikach typu: zadaniem wydziału analiz jest „analizowanie”, a departamentu kontrwywiadu „łapanie szpiegów”.

Do tego dochodzą jeszcze niezliczone animozje personalne, a także „gierki” o władze i przywileje toczone pomiędzy funkcjonariuszami, naczelnikami, dyrektorami i szefami służb. Oddziałują one w sposób negatywny na możliwości współpracy poszczególnych wydziałów, departamentów i całych formacji.

Co więcej, struktura organizacyjna każdej ze służb nie jest z reguły odzwierciedleniem jej zadań i potrzeb. Jest to raczej kombinacja tego, że „zawsze tak było”, układu sił w kierownictwie i interesów poszczególnych grup wpływu. Zdarzają się więc sytuacje absurdalne.

Nad rozpracowaniem jednego z najważniejszych krajów może np. pracować łącznie niewiele więcej osób niż nad rozpoznaniem trzeciorzędnego obszaru znajdującego się z perspektywy RP na „końcu świata”. Zdarzają się też wydziały, na których funkcjonowanie kierownictwo nie posiada żadnego pomysłu, więc macha się na nie ręką i mówi: „dooobra, niech sobie coś tam robią.”

Wszystko to powoduje, że przykładowa służba specjalna jest zazwyczaj zbiorem departamentów, z których każdy „robi sobie”. Departamenty są natomiast zbiorami wydziałów, których praca nie jest ze sobą w żaden sposób powiązana. Wydziały składają się z kolei z funkcjonariuszy, z których każdy jest „wolnym elektronem” i „coś tam sobie rzeźbi”.

Myślicie więc, że funkcjonujące w ten sposób służby specjalne są w stanie sprostać ambitnym, długofalowym wyzwaniom?

Interes formacji nie równa się interesowi państwa?

W warunkach braku sprawnych mechanizmów zadaniowania i ewaluacji pracy służb, zbyt często jedynym „komunikatem”, na jaki może liczyć funkcjonariusz w zakresie oceny skuteczności jego starań jest… wysokość przyznanej mu w danym okresie premii.

Zazwyczaj nie towarzyszy temu ponadto żadna rozmowa, podczas której przełożony wyjaśni powody otrzymania przez podopiecznego akurat takiej, a nie innej kwoty, a także czynniki od których zależy uzyskanie wyższej premii w przyszłości. Podobnie wygląda to na szczeblu naczelników i dyrektorów.

Przeważająca większość funkcjonariuszy różnego szczebla ma więc poczucie tego, że ocena ich pracy jest w znacznej mierze subiektywna. Wobec braku jasno sprecyzowanych zadań zaczynają się też zastanawiać, czy to co robią ma w ogóle sens? Spora część z nich załącza więc tzw. „autopilota” – wystawia „radar” i stara się „odgadnąć” to, czego oczekują od nich przełożeni.

Jeśli kierownictwo jest zadowolone z pracy funkcjonariusza (choć nie wie on do końca od czego zależy ten poziom zadowolenia), może on liczyć na rozmaite „przywileje”. Uznaniowość i brak odpowiedniego nadzoru nad służbami powoduje zaś, że ich lista jest długa – intratne stanowisko w spółce skarbu państwa, wyjazd na placówkę, wysoka premia, drogie kursy, czy atrakcyjne dodatki.

W samym nagradzaniu funkcjonariuszy różnych szczebli nie ma nic złego – jeśli dobrze wykonują oni swoje obowiązki to wręcz powinni być z tego tytułu premiowani. Problem w tym, że zbyt wiele z wykonywanych przez nich zadań ma z punktu widzenia społeczeństwa ograniczoną użyteczność.

A jeśli jeszcze dodatkowo tworzy się na potrzeby wynagradzania funkcjonariuszy stanowiska w rozmaitych spółkach i ministerstwach, na których to znowu ich przydatność jest co najmniej wątpliwa… to coś tu jest nie tak. Mamy wtedy do czynienia z klasycznym przykładem zawłaszczania państwa przez konkretną grupę interesu.

I wiecie, zawsze można powiedzieć, że tam, czy tam trzeba umieścić gościa ze służb, aby np. „dbał o interes ekonomiczny państwa”, albo „zdobywał informacje z poziomu placówki”. Tylko rzeczywistość zbyt często wygląda tak, że ten pierwszy raportuje o tym, co się dzieje w danej spółce, a drugi przepisuje newsy z gazet, wykonując przy tym normalną pracę urzędnika MSZ.

W niektórych przypadkach pobierają oni nawet podwójne pensje pochodzące z macierzystej służby i dodatkowo z ministerstwa lub spółki. Pracujący w ten sposób funkcjonariusze blokują jednocześnie pewną liczbę etatów w sektorze publicznym, które to albo nie powinny istnieć, albo powinny być otwarte dla każdego obywatela. Paradoksalnie to podatnik utrzymuje bowiem całą tą „zabawę”.

Żebyście nas tylko dobrze zrozumieli. Plasowanie funkcjonariuszy pod przykryciem może mieć sens i prowadzić do namacalnych korzyści dla państwa. Problem w tym, że jeśli służba pozbawiona jest zadań i mechanizmów kontroli ich realizacji, to łatwo jest doprowadzić do „wynaturzenia” pierwotnych idei, przyświecających takim rozwiązaniom i przykryć to „ściśletajnością”.

Techniki motywacyjne” spod znaku służb specjalnych

Obserwując otaczającą ich rzeczywistość, wielu funkcjonariuszy popada ponadto w marazm i odczuwa problemy z motywacją. Inni wychodzą z założenia, że „to tylko praca”. Jeszcze inni próbują robić „maksa” w takim stopniu, na jaki pozwala im na to „system”. Część jednak akceptuje ułomny stan rzeczy.

Wspólnym mianownikiem wszystkich tych grup jest zaś pogłębiający się wśród ich członków w mniejszym lub większym stopniu – cynizm. Skoro poszczególne formacje nie potrafią przy tym zaspokoić wewnętrznego poczucia misji funkcjonariuszy to często najwygodniej jest kierownictwu „zarządzać” takim personelem poprzez… „dzielenie łupów”.

Między innymi z tego powodu większość szefów służb dąży do zwiększenia etatów, które mogą obsadzać „swoimi” funkcjonariuszami w publicznych spółkach, ministerstwach, czy placówkach. Wspomnianą przez nas logikę obrazuje chociażby poziom odejść ze służby w poszczególnych formacjach.

Z naszych informacji wynika, że w ostatnich latach jest on znacznie większy w służbach cywilnych niż wojskowych. W dużej mierze wynika to z różnic w wynagrodzeniach na korzyść tych drugich. Oczywiście nie mamy pełnych danych na ten temat, więc opieramy się na wycinkowych relacjach innych osób, a także na własnej wiedzy i doświadczeniu, które mogą być jednak obarczone błędem.

Naszym zdaniem natomiast, pustka strategiczna i rozdźwięk pomiędzy realiami, a wyobrażeniami o służbie kształtuje się w każdej z formacji na podobnym poziomie. Dlatego w celu powstrzymania fali odejść sięga się po sprawdzone sposoby – wzrost uposażeń. Największy procentowy skok wynagrodzeń zanotowano zaś w ostatnich czterech latach w AW (choć dalej jest to poziom niższy niż w SWW).

Gdyby nie to, skala notowanych tam odejść, który i tak jest znaczna, mogłaby być porównywalny z niechlubnym „liderem” rankingu odpływu ludzi, jakim wydaje się być ABW. Tam z kolei obowiązują najniższe uposażenia (wliczając w to różne dodatki) ze wszystkich służb specjalnych. Dlatego obecnym tematem numer jeden w „abwerze” są czekające tą „firmę” podwyżki.

Dopóki bowiem w danej instytucji nie następują odejścia, kierownictwo może żywić przekonanie, że wszystko jest „super”. Tymczasem co roku pracę w służbach podejmuje szerokie grono osób, które gotowe są pracować nawet za mniejsze wynagrodzenie, byleby zapewnić im poczucie tego, że to co robią ma głębszy sens.

Jednak po kilku latach wspomniane grono zmotywowanych funkcjonariuszy topnieje, a służba potrafi uciekać się jedynie do zachęt w postaci czynników materialnych. I nie zrozumcie nas przy tym źle – nie chcemy przez to powiedzieć, że funkcjonariusze nie powinni dobrze zarabiać. Powinni.

Ale w formacjach, których funkcjonowanie opiera się w dużej mierze na przesłankach ideowych, motywowanie funkcjonariuszy do pozostania tylko i wyłącznie za pomocą atrakcyjnych wynagrodzeń i przywilejów jest zgubne. Na pozór może się wydawać, że metoda ta się „sprawdza”. Pracownikom rzeczywiście przestaje „opłacać się” odchodzić i podejmować trud przebranżowienia.

W ogólnym rozrachunku jest to jednak demoralizujące. Podobne metody „motywacji” powodują bowiem, że „elita” mająca w założeniu służyć społeczeństwu przeobraża się w kółko wzajemnej adoracji. Tworzy „państwo w państwie”, które funkcjonuje bardziej dla zaspokajania własnych potrzeb niż na rzecz dbania o bezpieczeństwo kraju.

Oprócz tego, rzeczywiste „wygrane” poszczególnych funkcjonariuszy, zbyt rzadko przekuwane są przez „system” w wartość dodaną dla całego państwa. Co gorsza, niesprawne mechanizmy podejmowania decyzji sprawiają zaś, że służby mogą niekiedy nawet oddziaływać negatywnie na politykę państwa… Podobnie jak to miało miejsce w przypadku FSB i inwazji na Ukrainę.

Ulubiona forma komunikacji – „kwit”

Polskie służby nadal uznają, że najsprawniejszą metodą komunikacji, jaką wynalazł świat jest bowiem… tzw. „kwit”. Podlega on z kolei „drodze służbowej” – najpierw poprawki nanosi naczelnik, potem zastępca dyrektora, potem dyrektor, a na końcu dopiero raport czyta szef.

I jak myślicie, w zdemoralizowanej służbie, pozbawionej systemu zadaniowania i rozliczania z realizacji tych celów, jak wyglądają takie „kwity”? Są one zazwyczaj pisane w taki sposób, aby nikt nie mógł się do nich „przyczepić”, a zawarta w nich treść „wpasowywała się” w oczekiwania przełożonych.

Raporty są więc zazwyczaj „podkoloryzowane”, a problemy z reguły się w nich nie pojawiają. Zdarzają się więc np. sytuacje, w których wszyscy „na dole” mają świadomość, że dana operacja nie ma szans powodzenia i jest bez sensu, ale funkcjonariusz nie ma możliwości lub świadomie odstępuje od przekazania swoich wątpliwości przełożonym.

Na poszczególnych szczeblach drogi służbowej włącza się więc mechanizm typu: „A ch… tam, tak chcą, to tak robimy”. Na „kwicie” wszystko wygląda „pięknie”, po czym okazuje się, że… „zdziwko!” – operacja zakończyła się niepowodzeniem. W raporcie z działań przedstawiane jest to jednak jako „sukces”, albo „dobra próba”, której realizację uniemożliwiła „siła wyższa”.

Dochodzi więc do sytuacji, w której na rozmaitych poziomach organizacyjnych, poszczególne osoby tylko „leciutko” naginają swoje przekonania, ale kumulacja tych „nagięć” może prowadzić do fatalnych skutków. Funkcjonariusz „robi co mu każą”, aby wpadła wyższa premia, bo np. chce wysłać dzieci do prywatnej szkoły.

Naczelnik myśli sobie z kolei: „Co ja mogę? Po co się narażać, skoro zrobią i tak po swojemu, a ja skończę gdzieś na banicji, na czym straci cała moja rodzina.” Z kolei dyrektorzy przyzwyczajają się do sprawowania „władzy”, której utrzymanie zależy od utwierdzania szefa w poczuciu tego, że wszystko jest „dobrze”, a ewentualny dalszy awans uwarunkowany jest „układami politycznymi”.

Efekt końcowy: „Napiszcie w kwicie tak i tak, bo inaczej tego nie puszczę dalej.” I tyle. Istnieje prawda czasu i prawda… „kwitu”.

Kierownictwo żyjące w „bańce” informacyjnej

Wielu szefów polskich służb żyje więc w swoistej „bańce” informacyjnej – nie mają pojęcia co tak naprawdę dzieje się na niższych szczeblach podległych im formacji. Grzegorz Małecki stawia np. w książce „W Cieniu” wiele słusznych diagnoz dotyczących funkcjonowania polskich służb specjalnych.

W czasie trwania jego kadencji, choć krótkiej i z tego względu ciężkiej do jednoznacznej oceny, codzienna praca podległej mu instytucji nie uległa jednak praktycznie żadnej zmianie. Generał Andrzej Kowalski także publicznie wskazywał na rozmaite braki np. w zakresie przestarzałęgo modelu szkolenia oficerów. A potem objął stanowisko i… nie za wiele się w tym zakresie zmieniło.

Czasem szefowie służb są też bardziej zainteresowani polityką w złym tego słowa znaczeniu, niż sprawnym funkcjonowaniem danej instytucji. Ten ostatni przypadek jest zaś szczególnie groźny, bo wtedy z jednej strony wybierają opcję „ja się nie wpier…”, a z drugiej potrafią ingerować w treść notatki, która np. kłóci się z wyznawaną przez partię rządzącą narracją.

Jednocześnie dyrektorzy nieustannie partycypują w wyścigu o „ucho szefa” i ograniczają mu dostęp do „niekorzystnych” ich zdaniem informacji. Zdarza się np., że z wydziału operacyjnego wychodzi notatka o określonej treści, po czym funkcjonariusz odbiera telefon z sugestią naniesienia zmian: „Szefowi nie spodoba się ta informacja…” Ktoś więc z góry uznaje, że wie czego oczekuje szef.

Przykładem na to jak duże rozmiary może przyjmować czasem wspomniana „bańka” informacyjna jest to, że jeden z obecnych zwierzchników służb „słynie” np. z tego, że podczas rozmaitych spotkań oznajmia zgromadzonym funkcjonariuszom, że ich „firma” jest czwartą najlepszą tego typu formacją na świecie. Innym razem staje się już trzecią.

A słuchacze kiwają tylko głowami, a w duchu myślą sobie „O czym on pier…? Czy on żyje w jakimś matriksie?” To mniej więcej tak, jakby Paulo Sousa po przegranym meczu z Węgrami oznajmił, że nasza reprezentacja w piłce nożnej właśnie udowodniła swoim występem, że jest na tym samym poziomie co kadra Hiszpanii.

Wadliwe mechanizmy decyzyjne

Na co dzień, przeciętna służba „dryfuje sobie” więc w bliżej niesprecyzowanym kierunku. Jednak w momencie, w którym wybucha „pożar”, szef danej instytucji wraca z reguły od ministra z poleceniem zrobienia „czegoś”. I tutaj, patrząc z perspektywy efektywnych mechanizmów podejmowania decyzji, rozpoczyna się w wielu sytuacjach tzw. „hardcore”.

Szef prosi bowiem do swojego gabinetu dyrektorów pionów operacyjnych, rzadziej technicznych. Oznajmia następnie, że był u ministra i trzeba „coś” zrobić. Rzadko kiedy jest on przy tym świadomy rzeczywistych możliwości danej służby. Oczekuje jednocześnie szybkich i namacalnych rezultatów, które będzie można potem „sprzedać na górze”.

Potencjalne działania szef omawia w gronie kilku dyrektorów. Z powodu wadliwych kryteriów awansu połowa z nich była z reguły wcześniej dosyć przeciętnymi funkcjonariuszami i ciężko nazwać ich „ekspertami” w poszczególnych dziedzinach. Wielu cechuje przy tym silny koniunkturalizm. Z reguły to właśnie oni przodują jednak na takich spotkaniach.

Natomiast druga połowa dyrektorów posiada odpowiednie kompetencje, ale wykazuje daleko posuniętą wstrzemięźliwość. Preferują oni raczej rozwiązania „bezpieczne”. Przedstawiciele tej grupy rzadko kiedy decydują się też na sprzeciw wobec pomysłów proponowanych przez szefa. Nawet jeśli czują, że są one błędne i mogą potencjalnie przynieść niekorzystne rezultaty.

Zdarza się też tak, że szef otoczony jest praktycznie samymi „potakiwaczami”. Zazwyczaj w procesie decyzyjnym nie uczestniczą ponadto przedstawiciele różnych pionów, które mogłyby następnie wspólnie realizować dany projekt. Na jego kształt nie mają też praktycznie wpływu funkcjonariusze „siedzący” na co dzień na poszczególnych kierunkach.

Okej, w pierwszej części zarysowaliśmy Wam mechanizmy, które powodują że służby mogą zakrzywiać rzeczywistość. Pozwala to zrozumieć w jaki sposób FSB mogło raportować W. Putinowi, że Ukraińcy już czekają na „wyzwolicieli” z kwiatami. Było to konsekwencją tego, na jakich zasadach funkcjonują postsowieckie instytucje. Są one w końcu tworem tzw. „homo sovieticus”.

W kolejnych częściach artykułu pokażemy Wam jak wspomniane mechanizmy przekładają się na codzienną pracę służb. Wykorzystamy do tego fikcyjne przykłady ilustrujące rolę dostarczanych przez nie informacji w procesie podejmowania decyzji, a także sposób organizacji operacji mających na celu kształtowanie rzeczywistości.

Na koniec postaramy się zaproponować kilka pomysłów na to, jak przełamać ten postsowiecki „system”. Zostańcie z nami.

Możecie z nami porozmawiać za pośrednictwem:

  • Profilu na TwitterzeInstagramie.
  • Jednego z organizowanych przez BiS spotkań, połączonych ze strzelaniem pod okiem naszych instruktorów i rozmowami przy piwku. Szczegóły po kliknięciu w link.
  • Pisząc na maila: info@bezpieczenstwoistrategia.com.

Zapiszcie się też na wysyłany przez nas co tydzień newsletter. Zawiera on komentarz do wydarzeń bieżących oraz ekskluzywne i prawdziwe anegdoty ze świata wojska i służb mundurowych.

3 komentarze “Dlaczego polskie służby specjalne nie działają? Brak właściwych mechanizmów ewaluacji ich pracy. cz. 1/4

  1. Normalnie jakbym czytał o korpo w którym pracuję. Znajomi donoszą mi, że do ich korpo też pasuje jak ulał, a przecież nie są to firmy przykrywkowe (chyba), tylko duże międzynarodowe spółki. Wygląda na to, że następuje transfer metod zarządzania z wojska i służb, wraz z napływem emerytowanych pracowników tych instytucji do biznesu. Dlatego z tym większą niecierpliwością czekam na drugą część, gdzie >postaramy się również zaproponować kilka pomysłów na to jak przełamać ten postsowiecki „system”<.

    1. Nie, to nie jest żaden transfer metod zarządzania z wojska i służb, tylko po prostu są to standardowe i powtarzalne zjawiska społeczne – np. prawo Parkinsona. W skrócie, większość ludzi dąży w pracy przede wszystkim do własnych korzyści:
      – większej kasy
      – mniejszej ilości pracy (albo lżejszej pracy)
      – awansu i ogólnie “robienia kariery”
      – władzy – wewnętrznej (nad podwładnymi, nad projektem, nad oddziałem itd.) lub zewnętrznej (specjalistycznej, urzędniczej, politycznej itd.)
      – poważania
      – możliwości robienia wałków (mniejszych lub większych) przy okazji pracy

      W przypadku urzędów i korporacji (a domyślam się, że także służb), najczęstszym kierunkiem jest właśnie awans i kariera – co wynika po prostu z tego, jakiego typu ludzie rekrutowani są już wcześniej na stanowiska szeregowe, a wcześniej, jacy ludzie wybierają za młodu jakie ścieżki kariery.

      Ogólnie to jest temat-rzeka. Po polsku dużo pisał na ten temat Andrzej Blikle – ten od cukierni. Polecam.

    2. Heh, ciekawa obserwacja! Nie jesteśmy ekspertami, ale zdaje się, że korporacje również są “wynaturzeniem” ideałów wolnego rynku i konkurencji. Wiele korporacji jest też kontrolowanych przez rządy poszczególnych krajów. Jeśli są zaś kontrolowane przez prywatnych inwestorów to przynajmniej “bawią się” na swoje konto, a nie na konto podatnika 😉

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.

Do Góry