Airbnb: czyli jak odpowiednie zarządzanie ryzykiem może zwiększyć bezpieczeństwo korporacji i zapobiec kryzysowi PR?

Airbnb_zarządzanie ryzykiem_bezpieczeństwo korporacyjne

Jakiś czas temu przeczytaliśmy na stronie Onetu artykuł o tym, jak portal Airbnb “wycisza” przecieki medialne dotyczące przestępstw, które wydarzyły się w oferowanych przez ten serwis lokalach na wynajem. Mechanizm jest prosty – pieniądze za milczenie. Aby zminimalizować szkody wizerunkowe firma przeznacza ogromne sumy pieniędzy na odszkodowania dla ofiar przykrych incydentów, do których doszło w wynajmowanych za pośrednictwem Airbnb nieruchomościach. W zamian za to osoby poszkodowane podpisują oświadczenie o zachowaniu poufności.

Wewnątrz firmy powstał nawet specjalny dział do zarządzania najtrudniejszymi i najbardziej dramatycznymi kryzysami związanymi z takimi przestępstwami jak zgwałcenie czy zabójstwo. Jednak portal popełnił taktyczny błąd. Zraził do siebie członków wspomnianego zespołu, którzy opowiedzieli serwisowi Bloomberg o tym, co dzieje się za kulisami tzw. „black box”.

W związku z tym, że tematyka bezpieczeństwa korporacyjnego jest nam bliska, postanowiliśmy przyjrzeć siętej sprawie. I okazało się, że w wielu przypadkach – dzięki odpowiednim metodom – można było uniknąć czyjejś tragedii z jednoczesnym zachowaniem zysków i reputacji Airbnb. Chcecie wiedzieć jakie to metody? Ok, po kolei 🙂

Na początku mały „disclaimer”. Nie będziemy w tekście poruszać aspektów moralnych postępowania firmy. Jesteśmy w tym zakresie realistami. Wiemy, że serwis jest jedynie pośrednikiem i nie jest w stanie zapobiec wszystkim przestępstwom popełnianym na terenie oferowanych przez niego nieruchomości.

Z drugiej strony, wynajmujący mają prawo wymagać od portalu dbałości o bezpieczeństwo klientów. Zarząd Airbnb jest zresztą świadomy związanego z tym ryzyka. Powszechna wiedza dotycząca przykrych incydentów, do których dochodzi na terenie wynajmowanych lokali, pociągnęłaby za sobą szkody dla reputacji firmy. Stąd, chęć „wyciszenia” poszczególnych spraw. Wypłata odszkodowania nie cofnie traumy, jakiej doznały ofiary przestępstw. Jest jednak jakąś formą pomocy poszkodowanym klientom.

Z jakiego typu wyzwaniami w zakresie bezpieczeństwa musi mierzyć się Airbnb?

Wyobraźcie sobie, że wyruszacie na długo upragnione wakacje w tropiki. Razem ze znajomymi wynajęliście za pomocą serwisu bookingowego fajny dom w korzystnej cenie. Wyjazd przebiega w świetnej atmosferze. Robicie też dużą imprezę z okazji urodzin jednego ze znajomych. Ani się obejrzeliście, a okazuje się jednak, że trzeba wracać. Traf chciał, że jedna z Waszych koleżanek ma lot dzień później niż cała reszta ekipy. Niestety, nie dane jej będzie wsiąść na pokład samolotu. Za kilka godzin zabije ją pracownik ochrony, a zwłoki porzuci pod stertą gałęzi i plastikowych toreb nieopodal wynajmowanego przez Was domu.

Historia ta wydarzyła się w 2018 roku. Ofiarą była 36-letnia Carla Stefaniak, która wraz ze szwagierką wybrała się na wakacje do Kostaryki. Sprawcą morderstwa okazał się być przebywający nielegalnie na terenie tego kraju mężczyzna. Otrzymał on pracę w ochronie ośrodka wypoczynkowego, dzięki rekomendacji jednej z pracownic. Rodzina Carli złożyła przeciwko Airbnb pozew, w którym zarzuciła firmie zaniedbania. W wyniku ugody zawartej pomiędzy stronami najbliżsi Carli Stefaniak otrzymali nieujawnioną kwotę.

Innym razem, w huczny sylwestrowy wieczór, młoda australijska turystka została zgwałcona w nowojorskim mieszkaniu, które wynajęła poprzez Airbnb wraz ze znajomymi. Napastnikiem był mężczyzna, który kilka dni wcześniej wynajmował to samo mieszkanie i zanim oddał klucze, zdążył dorobić sobie własny komplet. Gdy Australijka zdecydowała się odłączyć od znajomych i wrócić do apartamentu, agresor już tam na nią czekał. Wyszedł z ukrycia, przyłożył kobiecie nóż do gardła, a następnie ją zgwałcił i zabrał telefon komórkowy, aby nie mogła wezwać pomocy.

Szczególnie drugi z incydentów mógł mieć poważne konsekwencje biznesowy dla Airbnb. Doszło do niego w mieście, które słynie z bardzo silnych i wpływowych stowarzyszeń skupiających branżę hotelarską. Nowy Jork jest również obszarem trudnym ze względu na tamtejsze otoczenie prawne i konkurencyjne – funkcjonują tam restrykcyjne przepisy co do krótkoterminowego wynajmu mieszkań.

Skandal PR-owy oznaczałby zatem wysokie ryzyko utraty przez Airbnb udziałów w prestiżowym segmencie rynku. Postanowiono więc nie oszczędzać – firma zapewniła ofierze gwałtu pobyt w hotelu, opiekę psychologiczną oraz bilet lotniczy dla jej matki. Podpisano także porozumienie, na mocy którego portal bookingowy wypłacił australijskiej turystce odszkodowanie w wysokości 7 milionów USD. Kobieta zobowiązała się natomiast zachować milczenie i nie podejmować żadnych kroków prawnych wobec firmy lub właściciela mieszkania.

Airbnb na swojej stronie podkreśla troskę o bezpieczeństwo i komfort gości. Według szacunków serwisu do niebezpiecznych incydentów na terenie wynajmowanej nieruchomości dochodzi jedynie w przypadku jednego promila klientów. Mając jednak na uwadze, że za pośrednictwem portalu dokonywanych jest do 200 milionów rezerwacji rocznie, w wartościach bezwzględnych jest to aż 200 tysięcy zdarzeń.

Większość z nich to „drobnica” – nieznaczne zniszczenia mienia. Zdarzają się jednak pobicia, zgwałcenia lub zabójstwa. W takich przypadkach do akcji wkracza specjalny zespół – tzw. „black box”, którego zadaniem jest „wyciszenie” całej sprawy.

Ryzyko reputacyjne jest wpisane w model biznesowy Airbnb

Airbnb to modelowy przykład amerykańskiego sukcesu „od zera” – firma powstała raptem w 2008 roku, niemal momentalnie generując zyski. Obecnie jej kapitalizacja rynkowa wynosi ponad 100 mld USD. Model biznesowy serwisu opiera się na założeniu, że podróżujący oraz gospodarze będą ze sobą przyjaźnie współpracować – jedni chcą znaleźć nocleg w komfortowych warunkach i zapłacić mniej niż w hotelu, drudzy chcą wykorzystać przestrzeń własnego lokum lub innej posiadanej nieruchomości do uzyskiwania dodatkowego dochodu.

Airbnb paruje ze sobą obie strony otrzymując w zamian za to prowizję od przychodu generowanego przez każdego klienta. Jednym z fundamentów tej relacji jest wzajemne zaufanie wszystkich stron i reputacja serwisu, która roztaczana jest na właścicieli oferowanych nieruchomości. Już na początku rozwoju firmy jeden z potencjalnych inwestorów nie zdecydował się jednak na dołączenie do projektu, uzasadniając to wysokim ryzykiem związanym z bezpieczeństwem gości. Tłumaczył, że na terenie wynajmowanych nieruchomości dochodzić będzie do różnego rodzaju przestępstw.

Założyciele Airbnb nie zdecydowali się jednak od początku zatrudnić specjalistów zakresie minimalizacji tego typu ryzyka. Najprawdopodobniej oszacowali je jako niewielkie. Starając się ograniczyć koszty zdecydowali, że będą rozwiązywać wszelkie skargi i zażalenia osobiście. Pierwszy poważny test nastąpił w 2011 roku, kiedy goście zdemolowali mieszkanie gospodarza i ukradli jego osobiste rzeczy.

Właściciel poinformował o tym zdarzeniu Airbnb i zamieścił opis zdarzenia w mediach społecznościowych. Firma poprosiła go o niezwłoczne usunięcie wpisu, gdyż jej zdaniem uderzał on w interesy serwisu. Działanie takie wywołało niestety efekt odwrotny do zamierzonego. Post zyskał znacząco na popularności i stał się „viralem”. Była to pierwsza duża lekcja dla Airbnb, aby sprawy tego typu przekazywać ludziom z odpowiednią wiedzą i doświadczeniem. Wówczas zdecydowano się stworzyć wyspecjalizowaną komórkę, której zadaniem byłaby ochrona firmy przed PR-owymi koszmarami. Tak powstał zespół „black box.

Kulisy „black box

Wraz z rozwojem firmy i coraz większą bazą noclegową rosła również liczba incydentów, które mogły odbić się negatywnie na reputacji Airbnb jako bezpiecznym usługodawcy. Według przedstawicieli firmy przeznacza ona rocznie około 50 milionów USD na pokrycie roszczeń z tytułu szkód majątkowych. Serwis Bloomberg twierdzi jednak, że przynajmniej część tej kwoty to odszkodowania dla ofiar incydentów zaistniałych na terenie wynajmowanych nieruchomości.

Najtrudniejszymi sprawami zajmuje się zespół „black box”. W szczytowym momencie składał się on z około 100 pracowników rozmieszczonych w różnych częściach świata. Do ich zadań należy:

  • Udzielanie wsparcia ofiarom przestępstw, w których poszkodowanymi są klienci Airbnb. Chodzi m.in. o zapewnienie profesjonalnej opieki psychologicznej i medycznej, alternatywnego zakwaterowania i organizację bezpiecznego transportu do miejsca zamieszkania.
  • Wypłacenie ofierze lub jej rodzinie „właściwej” kwoty z tytułu odszkodowania i podpisanie umowy o zachowaniu poufności w danej sprawie.
  • Usuwanie śladów przestępstw pozostawionych w danym lokalu, np. zmycie krwi z mebli, ścian i podłóg.
  • Zapobieganie stratom wizerunkowym, w tym dbanie o nieujawnianie informacji mogących zaszkodzić reputacji firmy.

Według byłych członków „black box” ich praca jest bardzo stresująca. Często obserwują oni „z bliska” traumę ofiar ciężkich przestępstw kryminalnych lub wypadków. Niejednokrotnie osoby poszkodowane były w tak złej kondycji psychicznej, że zamykały się np. w toalecie lub szafie i nie chciały z kimkolwiek rozmawiać, ani tym bardziej ruszyć się z miejsca.

Pracownicy zespołu ds. kryzysowych mają również obowiązek prowadzić wymagające negocjacje, podczas których starają się pogodzić interesy klientów, gospodarzy i pracodawcy. Muszą szybko i sprawnie podejmować decyzje, w sytuacjach którym towarzyszy duża presja. Sytuację pogarsza fakt, że inne działy często traktują „black box” jako „niechciane dziecko”, co powoduje narastanie w członkach zespołu poczucia izolacji wewnątrz firmy.

Na podstawie tego, co wiemy o działalności zespołu „black box” wewnątrz Airbnb, można jednak wysnuć pięć głównych wniosków dotyczących bezpieczeństwa korporacyjnego:

  • Firma powinna mieć świadomość tego, jakie korzyści może odnieść z posiadania zespołu ds. bezpieczeństwa.
  • Zarząd może podjąć decyzję o outsourcingu tego typu usług lub rozwijać kompetencje związane z zarządzaniem ryzykiem wewnątrz firmy.
  • Wraz z rozwojem biznesu należy odpowiednio skalować nakłady przeznaczane na zarządzanie ryzykiem i bezpieczeństwo.
  • Pracownicy odpowiedzialni za bezpieczeństwo muszą posiadać odpowiedni „know-how”.
  • Firma powinna prowadzić odpowiedzialną i ostrożną politykę kadrową względem osób posiadających wrażliwe informacje związane z jej funkcjonowaniem.
Airbnb_zarządzanie ryzykiem
Wakacje nie mogą kojarzyć się klientom Airbnb z zagrożeniem. Firma musi dołożyć wszelkich starań, aby komórka odpowiedzialna za bezpieczeństwo operowała na wysokim poziomie.

Jakie korzyści może odnieść firma z posiadania zespołu ds. bezpieczeństwa?

W przypadku Airbnb, jak i wielu podobnych modeli biznesowych, dwie podstawowe korzyści z posiadania profesjonalnego zespołu ds. bezpieczeństwa to zmniejszenie ilości „problematycznych” incydentów, a także skuteczne radzenie sobie ze skutkami tych, których nie udało się uniknąć.

Punktem wyjścia polityki bezpieczeństwa firmy jest analiza ryzyka. Zatrudnieni specjaliści muszą postarać się przewidzieć jak najwięcej niekorzystnych incydentów, które mogą mieć miejsce na terenie nieruchomości oferowanych przez Airbnb. Następnie należy zaprojektować i wdrożyć procesy prewencyjne.

Przykładem takiego działania jest np. wprowadzenie procedury mającej na celu weryfikację gospodarzy chcących ogłaszać się za pomocą serwisu bookingowego. Odpowiednio przeprowadzona analiza, pozwala wyodrębnić potencjalne sytuacje kryzysowe, oraz profil ich najczęstszych sprawców. Na tej podstawie można zaprojektować „screening”, który przynajmniej części z nich nie pozwoli na udostępnianie swoich nieruchomości za pośrednictwem Airbnb. Procedura ta stoi jednak na niskim poziomie, gdyż nawet umieszczenie w serwisie nieruchomości, która nie jest własnością osobydodającej ogłoszenie nie stwarza większych problemów.

Prowadzi to m.in. do tego, że niektóre z wynajmowanych za pośrednictwem Airbnb lokali nie spełniają podstawowych wymogów sanitarnych. W 2018 roku para emerytów udusiła się toksycznymi oparami w mieszkaniu w Meksyku. Wielu podobnym tragediom można zapobiec przeprowadzając właśnie odpowiedni „screening” gospodarzy udostępniających swoje lokale pod wynajem.

Pamiętacie jeszcze przypadek zgwałcenia australijskiej turystki, który opisywaliśmy na początku tekstu? Profesjonalny zespół do spraw bezpieczeństwa zaleciłby prawdopodobnie nie korzystanie w wynajmowanych lokalach z zamków na klucze. Ich elektroniczne alternatywy dają m.in. możliwość zmiany kombinacji dostępowej, co zapobiega właśnie możliwości dorobienia kluczy i dokonania włamania przez jednego z poprzednich gości.

Zadaniem komórki ds. bezpieczeństwa jest również wcześniejsze wprowadzenie skutecznych procedur postępowania w trudnych sytuacjach. W „niektórych kręgach” określa się je mianem tzw. standardowych procedur operacyjnych (SOP, od ang. Standard Operating Procedures). Jest to odpowiednik biznesowych „best practices”, które wdraża się na wypadek kryzysu, aby podnieść efektywność podejmowania decyzji i postępowania w takich przypadkach.

W przypadku Airbnb, SOP obejmowałyby m.in. zdarzenia o charakterze przestępczym i przypadki losowe, takie jak wystąpienie konfliktu na linii gospodarz-gość, awarii technicznej, klęski żywiołowej, czy kradzieży. Podobny incydent powodowałby automatyczne wdrożenie odpowiedniej procedury, która uwzględniałaby lokalne uwarunkowania prawne, kulturowe i ekonomiczne.

Elementem takich działań byłoby też utworzenie działającej w trybie 24/7 linii telefonicznej z możliwością bezpośredniego kontaktu do członków zespołu „black box”. Takie rozwiązanie wprowadzono w Airbnb dopiero po kilku latach. Co więcej, nie zadbano o odpowiednie SOP, co niestety przyniosło tragiczne skutki w maju tego roku. Sześciu turystów (w tym dwójka dzieci) zmarło wtedy w wyniku zatrucia tlenkiem węgla w Chile. Tragedii udałoby się prawdopodobnie uniknąć, gdyby w call center należącym do serwisu zatrudniono osobę mówiącą w języku portugalskim. Jej brak spowodował opóźnienie akcji ratunkowej.

Bezpieczeństwo: outsourcing, czy in-house?

Airbnb zdecydowało się utrzymywać komórkę do spraw kryzysowych wewnątrz własnych struktur, tworząc w wybranych krajach biura terenowe, którym podlegają określone regiony geograficzne.

Główną zaletą modelu „in-house” jest pełna kontrola nad odpowiedzią na poszczególne incydenty. Managerowie rozumiejący specyfikę działania danej firmy, mogą korygować ewentualne „potknięcia” pracowników liniowych. Wykorzystując swoją dogłębną znajomość rynku, konkurencji i klientów przedsiębiorstwo może również lepiej zaplanować sposób postępowania w określonej sytuacji kryzysowej.

W przypadku komórek bezpieczeństwa model „in-house” daje ponadto zarządowi poczucie tego, że „sekrety” firmy nie wychodzą na zewnątrz. Pozwala to rozwiać obawy związane z niewłaściwym doborem ewentualnego partnera doradzającego przedsiębiorstwu w obszarze bezpieczeństwa korporacyjnego. Zatrudnienie „amatorów” może mieć fatalne skutki w przypadku pojawienia się pierwszego kryzysu.

Outsourcing wydaje się mieć jednak inne zalety:

  • Kompetencje. Zewnętrzna firma będzie prawdopodobnie w stanie zgromadzić specjalistów posiadających większą wiedzę, umiejętności i doświadczenie w dziedzinie bezpieczeństwa i zarządzania ryzykiem.
  • Niższe koszty. Kryzys nie dzieje się codziennie – sytuacje „podbramkowe” występują od czasu do czasu, a utrzymanie profesjonalnego zespołu wewnątrz firmy będzie zapewne droższe niż obsługa zewnętrzna.
  • Bezpieczeństwo informacji. Wbrew pozorom outsourcing ma w tym zakresie przewagę. Firmy specjalizujące się w bezpieczeństwie korporacyjnym opierają swoje funkcjonowanie na nieposzlakowanej reputacji. Dlatego nie mogą pozwolić sobie na jakikolwiek wyciek informacji dotyczących klienta, nawet jeśli współpraca została zakończona lub zerwana. Wiedzą, że „nieszczelna” firma nie pozyska nowych klientów. Z pracownikami bywa z kolei różnie… Szczególnie po tym jak odejdą.
  • Zdolność do funkcjonowania w kryzysie. Zewnętrzna firma może cechować się znacznie większą elastycznością i przygotowaniem do funkcjonowania w sytuacjach trudnych niż przedsiębiorstwo, którego „core” działalności stanowi np. pośrednictwo w wynajmowaniu lokali.

Nakłady przeznaczane na zarządzanie ryzykiem i bezpieczeństwo powinny odpowiadać stopniowi rozwoju biznesu

Z naszego doświadczenia wynika, że przedsiębiorstwa dojrzałe, które z uwagi na długą historię funkcjonowania na rynku doświadczyły rozmaitych zawirowań, doceniają wagę kwestii związanych z bezpieczeństwem korporacyjnym. Przezornością wykazują się również managerowie, którzy padli ofiarą szantażu lub obserwowali z bliska próbę wrogiego przejęcia spółki. Wiele firm ma jednak tendencję do lekceważenia kwestii zarządzania ryzykiem traktując je jako zbędny „koszt”. Dopiero po wybuchu „pożaru” decydują się nadrabiać zaległości w tej materii.

Tak było w przypadku firmy Maersk, która poniosła ogromne straty w wyniku zainfekowania systemów IT złośliwym oprogramowaniem. Podobnie postępowało także Airbnb. Pomimo świadomości ryzyka związanego z ewentualnymi przestępstwami popełnianymi na terenie oferowanych przez serwis nieruchomości, odłożono utworzenie komórki do spraw „trudnych” na później. Kiedy już zdecydowano się powołać do życia „black box” jego rozwój nie był z kolei odpowiednio skorelowany z szybkim wzrostem zasięgu działalności Airbnb.

Tak naprawdę komórka ds. bezpieczeństwa ewoluowała „od kryzysu do kryzysu”. Inwestycje w bezpieczeństwo czynione były w sposób reaktywny, a nie proaktywny. Stanowisko Chief Security Officer powinno być postrzegane na równi z CMO, czy CFO. Pamiętacie jak jeszcze nie tak dawno traktowano funkcję Chief Technology Officer? Rolą „gościa od IT” miało być dbanie o to, że komputery w firmie działają, a drukarki drukują. Jednak obecnie, nikt nie ma wątpliwości, że IT może być źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Podobnie należy zacząć podchodzić do kwestii zarządzania ryzykiem i bezpieczeństwa.

Odpowiedni know-how pracowników zajmujących się bezpieczeństwem

Funkcjonowanie komórki ds. bezpieczeństwa nie różni się szczególnie od pracy innych działów. Zatrudniając dobrych handlowców i marketingowców firma maksymalizuje swoje szanse na pozyskanie klientów. Podobnie jest w przypadku zarządzania ryzykiem. Jeśli ma to być robione dobrze – należy zatrudnić odpowiedniej klasy specjalistów. Analizując dostępne materiały skłaniamy się do tego aby uznać, że Airbnb nie posiadało w zespole „black box” kompetencji adekwatnych do stawianych mu zadań.

W pewnym momencie firma prawdopodobnie zdała sobie z tego sprawę, ponieważ zaczęła rekrutować większą ilość byłych “mundurowych” i ratowników. Warto jednak pamiętać o tym, że „mundurowy mundurowemu nierówny”. Jeden pracował 25 lat, ale niewiele w tym czasie zrobił, inny służył tylko 7 lat, ale zajmował się najbardziej skomplikowanymi sprawami. Jeszcze inny podaje się za funkcjonariusza służb, podczas gdy tak naprawdę rejestrował dokumenty w punkcie kontrolnym…

Zatrudniane osoby powinny ponadto posiadać dobrze rozwinięte umiejętności komunikacji, zdolność adaptacji do warunków panujących w biznesie, a także wykazywać inicjatywę w działaniu. Wbrew pozorom nie każdy „specjals”, czy były funkcjonariusz służb specjalnych będzie posiadał takie kompetencje.

Z kolei wielu „cywilów” nie będzie miało wystarczającej wiedzy praktycznej z zakresu bezpieczeństwa lub rozwiniętej odporności na czynniki stresogenne (np. agresja werbalna/niewerbalna, sytuacja zagrożenia zdrowia, widok krwi/wydzielin/wydalin, zwłok). Trudno będzie im też bez odpowiednich kursów nadrobić braki w wyszkoleniu i doświadczeniu. Cywile mogą jednak przewyższać „mundurowych” pod względem umiejętności „miękkich” i kompetencji typowych dla świata biznesu.

Nieostrożna polityka kadrowa powodem wycieku wrażliwych informacji dot. „black box”

Naszym zdaniem, istotnym błędem była też prowadzona przez Airbnb polityka kadrowa. Kiedy firma notowała straty w związku z pandemią Covid-19, zarząd podjął decyzję o masowych zwolnieniach. Objęły one m.in. cały regionalny zespół ds. sytuacji kryzysowych znajdujący się na terytorium USA. Niektórym jego członkom zaproponowano relokację do Kanady, co uzasadniano koniecznością obniżenia kosztów firmy.

Decyzja ta była zapewne słuszna z punktu widzenia finansowego, lecz w procesie decyzyjnym nie wzięto pod uwagę ryzyka związanego z rozgoryczeniem zwalnianych pracowników „black box” i tego, że są oni posiadaczami wrażliwych informacji. Co więcej, część z nich zgłaszała wcześniej kłopoty w radzeniu sobie ze stresem związanym z pracą. Zarzucała też firmie brak należytej pomocy i ignorowanie problemu. Zwolnienia spotęgowały więc towarzyszące im poczucie frustracji i niesprawiedliwego traktowania przez Airbnb.

„W rewanżu”, członkowie „black box” zdecydowali się więc opowiedzieć Bloombergowi o „brudach” swojego pracodawcy, mimo że wcześniej zobowiązali się prawdopodobnie do zachowania tajemnicy. Po fali krytyki jaka spadła w następstwie publikacji na Airbnb, zarząd zdecydował o przywróceniu części zwolnionych z „black box” osób do pracy. Zapewniono im także miejsca, w których w razie potrzeby mogą się wyładować i wyciszyć.

Sytuacja ta pokazuje, że polityka kadrowa względem pracowników posiadających dostęp do informacji wrażliwych musi być prowadzona z większą ostrożnością, niż w przypadku innych zatrudnionych. Ewentualne zakończenie współpracy z członkami „black box” powinno zostać przeprowadzone w sposób, który nie zraziłby ich do pracodawcy i nie wzmógł frustracji. Nierozważnym postępowaniem Airbnb stworzyło PR-ową bombę z opóźnionym zapalnikiem.

Podobne problemy występują regularnie w polskiej „mundurówce”. Na ogół wynikają jednak z braku kompetencji w zakresie zarządzanie ludźmi i osobistych animozji. Opisywaliśmy na łamach bloga chociażby konflikt w Biurze Operacji Antyterrorystycznych. Dowódca tej formacji zamiast dążyć do obniżenia temperatury sporu wewnątrz jednostki, jeszcze go zaognił marginalizując i usuwając z niej swoich oponentów. Oczywiście nie usprawiedliwia to ich dalszego postępowania w postaci przekazania dziennikarzom nieprawdziwych informacji, a w szczególności udostępnienia danych jednego z ich byłych kolegów.

Było to skandaliczne zachowanie. Jednak rolą dowódcy jest przewidzieć zagrożenia wiążące się z upokorzeniem swoich podwładnych i zapobiec im. Podobnie w przypadku Airbnb – firma ta powinna w większym stopniu uwzględniać zarządzanie ryzykiem i bezpieczeństwo w podejmowanych przez nią decyzjach.

Jeśli chcecie z nami porozmawiać na temat bezpieczeństwa korporacyjnego możecie to zrobić za pośrednictwem naszego profilu na twitterze lub poprzez maila: info@bezpieczenstwoistrategia.com.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Back To Top