10 problemów uniemożliwiających reformę Wojska Polskiego cz. 2

Modernizacja Wojska Polskiego

Kontynuujemy dyskusję na temat czynników hamujących reformę armii. Naszym zdaniem, jej powodzenie zależy od jakości kapitału ludzkiego. Wojsko musi „dojrzeć” do modernizacji zarówno pod względem mentalnym jak i organizacyjnym. Dlatego w pierwszej części tekstu wskazaliśmy przede wszystkim na potrzebę głębokich zmian w systemie edukacji wojskowej.

Pisaliśmy również o innych problemach: słabej organizacji naszych sił zbrojnych, złym systemie zakupów, marginalizowaniu roli podoficerów, oraz istnieniu wewnętrznych podziałów i braku akceptacji dla konstruktywnej krytyki. Dziś dodajemy do tej listy kolejnych pięć przemyśleń.

Tak jak poprzednio, naszą intencją jest jedynie rozpoczęcie dyskusji i naświetlenie problemów związanych z modernizacją Wojska Polskiego. Jeśli macie inne przemyślenia na ten temat, koniecznie dajcie nam o tym znać w komentarzach, na Twitterze lub Instagramie.

Problem 6: Inicjatywa, innowacyjność i poczucie „obciachu” wobec sojuszników

Nasi żołnierze są kreatywni i potrafią myśleć nieszablonowo. Udowodnili to wielokrotnie podczas misji zagranicznych, w trakcie których zmuszeni byli nadrabiać niekompetencję wyższych przełożonych i brak odpowiedniego sprzętu za pomocą różnego rodzaju „patentów”.

Do używanych w Iraku Honkerów Polacy dorobili na własną rękę opancerzenie, bo dowódcy nie wpadli na to, że na wojnie wypadałoby posiadać pojazdy, które są kuloodporne. Części do nich trzeba było z kolei nierzadko „ogarniać” w zamian za wódkę. Natomiast gdy nie można było skorzystać z GPS to nasi potrafili nawigować znacznie lepiej od uzależnionych od technologii Jankesów.

Problem tkwi w tym, że wspomniana innowacyjność i energia nie są wykorzystywane w ramach struktur organizacyjnych WP. Żołnierz operuje w warunkach nadmiernie rozrośniętej biurokracji, niezliczonej ilości regulaminów, oraz strachu przed „kontrolem”. Konserwuje to skostniały organizm w postaci armii, której świetnie wychodzi defilada, lecz jest ona niezdatna do walki.

Paradowanie „na pokaz” nie wymaga bowiem posiadania żołnierzy wykazujących się inicjatywą, wysoką motywacją i pomysłami, lecz takich, którzy bez mrugnięcia okiem wykonają polecenia przełożonych. W związku z tym, struktury organizacyjne de facto zabijają w żołnierzu inicjatywę. Młodzi, ambitni i patriotycznie nastawienie ludzie prędzej czy później tracą zapał do działania.

Adaptują się do systemu, który premiuje „dotrwanie do emy” i bierność, a nie kreatywność i rozwój. Przeciętność dominuje nad profesjonalizmem i codziennym podnoszeniem poziomu sprawności bojowej. Przekłada się to na brak świeżego spojrzenia, nowych pomysłów i motywacji do działania, hamując w konsekwencji innowacyjność.

Kiedy w końcu dojdzie jednak do wyjazdu na misję zagraniczną, której towarzyszy realne zagrożenie, struktury okazują się nieprzystosowane do towarzyszących temu wyzwań. Niezbędne staje się wtedy kombinowanie poza „systemem”, aby przetrwać w warunkach bojowych.

Dochodzi więc do paradoksu. Z jednej strony RP zajmuje miejsce w dwudziestce państw wydających najwięcej środków na armię, lecz z drugiej, żołnierze zdają sobie sprawę z tego, że nie przekłada się to na wysoką sprawność WP. Zdolności do przerzutu, logistyka, wyszkolenie, czy wyposażenie indywidualne wojska po prostu „nie dojeżdżają”.

Dlatego Polacy są zmuszeni podczas misji „żebrać” u Amerykanów o zapewnienie im transportu, czy rozpoznania na potrzeby działań. Wzmaga to w nich poczucie niższości wobec sojuszników. Przy bliższym kontakcie, okazuje się jednak, że Anglosasi wcale nie są takimi wielkimi wojownikami, jak mogłoby się wydawać.

Wręcz przeciwnie – są całkowicie w naszym zasięgu. Co więcej, gdybyśmy tylko poprawili organizację armii, to indywidualnie polscy żołnierze nawet by ich przeskoczyli… Dlatego należy zmienić sposób funkcjonowania WP w taki sposób, aby uwolnić potencjał tkwiący w tworzących go ludziach.

Premiowanie „bylejakości” musi na poziomie instytucjonalnym ustąpić miejsca wynagradzaniu inicjatywy, innowacyjności i profesjonalizmu. W ten sposób, żołnierze nabiorą również przekonania o tym, że armii zależy na tym, aby operować na światowym poziomie. Wzmocni to morale, zmotywuje do działania i pozwoli nabrać pewności siebie w kontaktach z sojusznikami.

Problem 7: System zarządzania wiedzą i doświadczeniami

Każda odnosząca sukcesy organizacja posiada wewnętrzny system przekazywania wiedzy. Zapobiega on wymyślaniu koła na nowo. Jeśli problem X został już napotkany i rozwiązany przez drugą zmianę PKW w Iraku, to każdy uczestnik trzeciej, czy dwudziestej trzeciej rotacji powinien być w stanie sobie z nim poradzić.

Tymczasem w Wojsku Polskim regularnie dochodzi do następujących sytuacji:

  • Kilku żołnierzy jednostki Y zostało wyszkolonych w USA w bardzo wąskiej dziedzinie. Po ich odejściu na „emę” formacja utraciła jednak mozolnie wypracowywane zdolności.
  • Jednostka Z napotkała problem, którego rozwiązanie pochłonęło wiele czasu, energii i środków. Tymczasem formacja X znalazła już wyjście z tej sytuacji trzy lata temu.
  • Wyróżniający się żołnierz, korzystając ze swojej wiedzy specjalistycznej, wprowadził do armii innowację, np. zmodyfikował metodykę szkolenia, co podniosło jego skuteczność. Po odejściu wspomnianej osoby do cywila, wszystko zaczęto jednak znowu robić „po staremu”.

W WP brakuje systemowych rozwiązań, które pozwoliłyby przekazywać wiedzę, doświadczenie i umiejętności następcom żołnierzy, którzy zakończyli już służbę na danym stanowisku. Zamiast iść do przodu, armia stoi więc w miejscu, tracąc niepotrzebnie siły i środki na wielokrotne zmaganie się z tymi samymi problemami.

Objawia się to m.in. bardzo małą liczbą publikacji, instrukcji polowych, podręczników i innych materiałów pomocniczych dla żołnierzy. Z kolei ze względu na braki w zakresie edukacji wojskowej, niewielu żołnierzy jest w stanie przeczytać np. anglojęzycznego „manuala” załączonego do sprzętu i w ten sposób podnosić swoje kompetencje.

Skutkiem tego jest to, że przynajmniej w niektórych jednostkach nowszy sprzęt nie jest w pełni wykorzystywany. Armia nie jest w stanie przeszkolić wystarczającej liczby specjalistów w zakresie jego obsługi, a żołnierze wykazujący się chęcią samodoskonalenia nie mają się z czego uczyć, o ile nie znają języka angielskiego.

Jeden z nas uczestniczył też swego czasu w szkoleniu organizowanym przez Joint Special Operations University, podczas którego Amerykanie pokazywali oficerom polskich jednostek specjalnych wiedzę z zakresu walki przeciwpartyzanckiej. Ok, jankesi mają swoje doświadczenia wyniesione w tym zakresie z Iraku i Afganistanu.

Ale przecież to Polacy stworzyli w trakcie II Wojny Światowej Państwo Podziemne. Jaką wiedzę na ten temat posiada więc WP i jak zaadaptowało te doświadczenia na potrzeby współczesnych działań nieregularnych? Przecież to „nasi” powinni być zapraszani „zza wielką wodę” tłumaczyć Amerykanom w jaki sposób operują partyzanci!

Armia pozwoliła ponadto na powstanie analogicznej luki w dystrybucji wiedzy i doświadczeń wyniesionych przez przez naszych żołnierzy z misji zagranicznych. Czy zostały one skodyfikowane? Jak zorganizowany jest polski system tzw. lessons learned? W jaki sposób żołnierz przygotowujący się do wyjazdu może uzyskać dostęp do tych materiałów? Du…a.

Wojsko, aby się rozwijać potrzebuje ciągłości, oraz systemowej akumulacji i dystrybucji wiedzy.

Problem 8: Przepływ Informacji

Po co żołnierz się spieszy? Żeby czekać 😉 Stanem permanentnym w WP jest czekanie na „decyzje”. Największą ofiarą tego systemu jest żołnierz, który odnosi przez to wrażenie, że „nikt nic nie wie”. Utwierdzają go w tym zresztą przełożeni, którzy nawet jak posiadają wiedzę na dany temat to raz mają, a innym razem nie mają ochoty poinformować o spodziewanych przedsięwzięciach.

Trzeba też uczciwie przyznać, że na ogół długofalowy plan po prostu nie istnieje. Przykładem tego są nagminne opóźnienia w rotacji żołnierzy z misji do kraju. Mija pięć miesięcy, a potem okazuje się, że „nie wiadomo, kiedy transport”. Żołnierz informuje więc żonę, że co prawda już „zjeżdża”, ale nie jest w stanie sprecyzować, czy pojawi się w domu jutro, czy za trzy tygodnie.

Wydawać by się mogło, że armia będzie również żywo zainteresowana konfliktem na Ukrainie. Jakie techniki, taktykę i procedury stosuje tam Federacja Rosyjska? Czy powinniśmy na tej podstawie wyciągnąć wnioski szkoleniowe lub sprzętowe? Niestety, wewnętrzne publikacje na ten temat, dystrybuowane wśród żołnierzy praktycznie nie istnieją.

Problemem jest też słaby przepływ informacji pomiędzy jednostkami, rodzajami sił zbrojnych i wojskowymi służbami specjalnymi. Sprawę komplikuje tendencja do nadużywania klauzul bezpieczeństwa bez faktycznych podstaw ku temu. Lepiej automatycznie wszędzie stawiać stempel „tajne”, niż musieć potem odpowiadać na pytanie: czemu ten materiał nie został objęty klauzulą?

Na bardzo niskim poziomie stoi ponadto wymiana wiedzy i doświadczeń pochodzących z wyjazdów i kursów zagranicznych. Dzieje się tak nawet w obrębie tej samej jednostki. Wyruszając na jedną z ostatnich zmian misji Resolute Support w Afganistanie nasi koledzy przechodzili np. cykl szkoleń przygotowawczych.

Według ich oceny większość z tych zajęć była jednak stratą czasu i pieniędzy. Pomimo, że ich jednostka partycypowała już w kilkunastu wcześniejszych rotacjach, chłopaki nie dowiedzieli się np. jakie są ich realne zadania w Afganistanie i którą z lokalnych formacji będą szkolić. Sam numer jednostki, pozbawiony dalszych informacji niewiele im mówił.

Dopiero na miejscu okazało się, że poprzednia zmiana prowadziła na własną rękę dziennik, w którym odnotowywała np. spostrzeżenia wobec poszczególnych formacji lokalnych. Nierozwiązanym problemem pozostało jednak to, że operatorzy nie posiadali wytycznych, co do tego, jaką wiedzę mają przekazywać jednostce partnerskiej i gdzie leży granica tej wymiany.

Już kilka miesięcy później potwierdziło się, że niewłaściwy przepływ informacji miał swoje namacalne konsekwencje – jednostki szkolone także przez Polaków zaczęły przechodzić na stronę Talibów. Wiedza im przekazana ograniczana była jednak nie konkretnymi wytycznymi, a jedynie zdrowym rozsądkiem naszych żołnierzy.

Problem 9: Selekcja negatywna

Wiecie kim jest Bradford Tousley? Nie? Luzik, właśnie o to chodziło. Chcemy Wam pokazać jak może przebiegać „przeciętna” kariera w wojsku. W 1977 r. Tousley rozpoczął studia na uczelni West Point, kształcącej amerykańskich oficerów. Ukończył ją z dyplomem licencjata w zakresie inżynierii nuklearnej. Od 1981 r. służył w US Army, stopniowo pnąc się po szczeblach kariery.

Jako żołnierz kawalerii zmechanizowanej stacjonował w okresie Zimnej Wojny m.in. na granicy niemieckiej. Wyróżniał się inteligencją i zmysłem „technicznym”. Dlatego w 1988 r. armia umożliwiła mu dalszą naukę – został wysłany na Uniwersytet w Rochester, gdzie zdobył tytuł magistra, a następnie doktora w dziedzinie inżynierii elektrycznej.

Wkrótce potem, w 1995 r., Tousley został managerem jednego z programów w National Reconnaissance Office (NRO), czyli agencji Departamentu Obrony zajmującej się rozpoznaniem strategicznym. Wykorzystując nabytą na uniwersytecie wiedzę i doświadczenie z wojska, zajął się rozwojem nowych technologii opracowywanych na potrzeby wywiadu satelitarnego.

Dobre wyniki w pracy dla NRO zaowocowały objęciem przez Tousley’a stanowiska starszego naukowca i managera programu w DARPA. Jest to kolejna instytucja działająca w ramach Departamentu Obrony, lecz ciesząca się większym prestiżem i odpowiedzialna za R&D na rzecz całego amerykańskiego wojska.

Po odejściu z armii, Tousley rozpoczął pracę w prywatnej firmie, która rozwija innowacyjne rozwiązania technologiczne na potrzeby Departamentu Obrony i służb. Po zdobyciu odpowiedniego doświadczenia na średnim szczeblu, były oficer US Army powrócił w 2013 r. do DARPA, aby objąć tam stanowisko dyrektora jednego z kluczowych działów – tzw. Tactical Technology Office.

Obecnie Tousley pełni funkcję vice-prezesa spółki córki firmy Raytheon – jednego z największych koncernów zbrojeniowych świata. Logiczny przebieg kariery w szeroko-pojętym amerykańskim sektorze bezpieczeństwa, prawda? Systematyczny awans zawodowy skorelowany z sukcesami i wzrostem kompetencji. Można? Można, ale w Wojsku Polskim wygląda to zupełnie inaczej 😉

Zacznijmy od powszechnego nepotyzmu i klientelizmu. Cierpi z tego powodu nie tylko armia jako organizacja, ale nawet jednostki, które „plecakami” nie są, a otrzymują awanse. Promocje postrzegane są bowiem często w sposób niesprawiedliwy jako wyłącznie uwarunkowane znajomościami, a nie sumienną pracą i kompetencjami. Nie wzięło się to jednak znikąd.

„Rodzina na swoim” upodobała sobie zwłaszcza „łatwe” etaty – w administracji, logistyce i poza komórkami bojowymi. Wiadomo – „kasa” ta sama, a nie trzeba „biegać” po poligonach. Napędza to nieproporcjonalny rozrost żołnierzy-urzędników. Liczna polska armia może więc wystawić relatywnie niską liczbę w pełni ukompletowanych batalionów zdolnych do prowadzenia działań bojowych.

System awansów w Wojsku Polskim jest do tego skonstruowany w sposób umożliwiający szybką promocję o kilka stopni w górę w niebywale krótkim czasie i w oderwaniu od dokonań danego żołnierza. Bardzo ciężko jest z kolei przeskoczyć wyróżniającym się szeregowym do korpusu podoficerów, czy zdolnym podoficerom do grona oficerów.

Paradoksalnie jednak osoba będąca już podoficerem lub oficerem jest praktycznie „skazana” na systematyczny awans wewnątrz danego korpusu. Trzeba się naprawdę mocno „postarać”, aby prędzej czy później go nie dostać. Predyspozycje żołnierza do kierowania coraz większą grupą ludzi mają przy tym znaczenie drugorzędne.

Nawet jeśli przełożeni dostrzegą, że dany podoficer lub oficer nie nadaje się do pełnienia wyższych funkcji, to w odpowiednim momencie jego kolej i tak nadejdzie. Powodem może być np. brak innych kandydatów. W ten sposób osoba niekompetentna obejmuje coraz bardziej odpowiedzialne stanowiska, a negatywne skutki jej działania ulegają systematycznemu pogłębianiu się.

Z drugiej strony, ukaranie oficerów, którzy kierując się poczuciem misji nie boją się wyrażać i bronić własnego zdania jest nadzwyczaj łatwe. Takiej osobie można np. przeciągnąć awans, wstrzymać nagrody, zasypać dodatkowymi obowiązkami lub uprzykrzyć życie na dziesiątki innych sposobów.

Paradoksalnie więc wyższe stopnie skorelowane są w wojsku z większym prawdopodobieństwem występowania postawy typu „mierny, bierny, ale wierny”.

Selekcję negatywną pogłębiają dodatkowo kursy oficerów rezerwy, po których wciela się świeżo upieczonego podporucznika do regularnej armii. Korzystając z tej ścieżki można osiągnąć ten sam efekt, co poświęcając 5 lat na naukę w szkole oficerskiej. Analogiczna sytuacja dotyczy podoficerów.

Wyróżniającemu się szeregowemu trudno jest się dostać na „podoficerkę”, a cywil z odpowiednim „wsparciem”… hop i jest. Pomijając demoralizujący wpływ tego typu rozwiązań na politykę kadrową armii, rosnąca liczba żołnierzy narzeka na to, że są dowodzeni przez ludzi, którzy nie posiadają ku temu odpowiednich kompetencji.

Jednocześnie „planowanie” rozwoju zawodowego żołnierzy czynione jest nierzadko w kompletnym oderwaniu od ich zainteresowań i predyspozycji. Bywa również, że człowiek jest „rzucany” ze stanowiska na stanowisko. Kształci się go np. przez kilka lat jako „rozpoznawczyka”, aby następnie załatać nim lukę na stanowisku specjalistycznym, o którym nie ma on zielonego pojęcia.

Wszystko to sprawia, że ścieżka kariery w WP jest jak Yeti – każdy o nim słyszał, ale nikt nie widział.

Problem 10: Słabe przywództwo i niskie morale

To z kolei wpływa negatywnie na decyzyjność przełożonych i organizację całej armii. Być może jest to również powodem tego, że relatywnie niewielu byłych dowódców po odejściu na emeryturę odnajduje się w roli analityków, managerów wysokiego szczebla, czy mówców/wykładowców.

Jak mówią koledzy zza wielkiej wody: last, but not least – przywództwo. O jego jakości wiele mówi to, że najwyżsi dowódcy często zaczynają dostrzegać potrzebę modernizacji armii dopiero wtedy gdy… odejdą „do cywila”. Czyli co, było świetnie, a nagle się popsuło? Bez odpowiednich liderów żadna reforma nie ma szans na powodzenie.

Kryzys przywództwa w Wojsku Polskim skupia w sobie również wiele z problemów, które opisaliśmy już wcześniej – niski poziom edukacji wojskowej, plemienność, niedobór kompetencji i źle skonstruowany system awansów powodują, że niejednokrotnie wysokie stanowiska powierzane są osobom nie mającym ku temu odpowiednich predyspozycji.

Dochodzi do tego jeszcze jeden problem występujący wśród oficerów starszych. Im wyższy stopień, tym bardziej realna staje się szansa na zostanie generałem. I tym większa towarzyszy temu obawa przed „wtopą”, która mogłaby pokrzyżować plany „kariery”. Prowadzi to do permanentnego strachu przed niezapowiedzianą kontrolą, która mogłaby nie pójść po myśli dowódcy.

Kluczowe staje się więc dla niego to, jak żołnierz wygląda, jak maszeruje i czy zna regulaminy. Słabe przywództwo konserwuje w ten sposób skostniały system premiujący wojsko defiladowe, a nie bojowe. Należy więc zmienić mechanizm ewaluacji pracy wyższych oficerów. Muszą być oni wynagradzani za konkretne rezultaty pracy, a nie za minimalizację ryzyka „wpadki”.

Strach przed popełnieniem błędu przekłada się na niską inicjatywę i innowacyjność armii. Słabe przywództwo, „bylejakość” organizacyjna, luki sprzętowe, niski poziom wyszkolenia i selekcja negatywna skutkują z kolei słabym morale wojska. A to właśnie ludzie i ich esprit de corps są najważniejszym ogniwem i „smarem”, pozwalającym na rozpędzenie machiny modernizacyjnej.

Obecny szef Sztabu Generalnego Wojska Polskiego Gen. Rajmund Andrzejczak zdaje się to dostrzegać, lecz z jakiegoś powodu planów reformy nie widać… Swoją drogą, czy opisane powyżej problemy armii nie przypominają Wam również bolączek z jakimi boryka się całe nasze państwo?

Możecie z nami porozmawiać za pośrednictwem:

Zapiszcie się też na wysyłany przez nas co tydzień newsletter. Zawiera on komentarz do wydarzeń bieżących oraz ekskluzywne i prawdziwe anegdoty ze świata wojska i służb mundurowych.

One thought on “10 problemów uniemożliwiających reformę Wojska Polskiego cz. 2

  1. Jak najbardziej w większości opisany prawdziwy obraz naszej codzienności. Być może coś sie zmieni kiedy ta skostniałą biurokrację zastąpią żołnierze z roczników 80.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Back To Top