10 problemów uniemożliwiających reformę Wojska Polskiego cz. 1

Modernizacja Wojska Polskiego

Na ostatnim, zorganizowanym przez nas spotkaniu z czytelnikami rozmawialiśmy m.in. o aktualnej kondycji Wojska Polskiego. Jeden z uczestników zadał nam logiczne pytanie: „Ok, skoro żołnierze zdają sobie sprawę z istniejących problemów, to dlaczego nie można zreformować armii?” Zastanowiliśmy się nad tym chwilę i… bum.

Przygotowaliśmy dla Was 10 przemyśleń na temat czynników wewnętrznych, które hamują zmiany w Wojsku Polskim. Być może czytając ten tekst przyjdą Wam do głowy inne, lepsze pomysły – dajcie nam o tym znać w komentarzach. Traktujemy ten artykuł jedynie jako wstęp do dalszej dyskusji.

W NATO mówi się czasem, że „wszyscy są równi, ale Amerykanie są równiejsi”. Niestety, zły stan Wojska Polskiego doprowadził do tego, że nie tylko USA, ale również kilka innych państw jest od nas obecnie „równiejszych”. Sami jesteśmy temu winni. Akceptacją panującej w armii „bylejakości” i niechęcią do wprowadzania zmian, pozwoliliśmy na powolną atrofię jej zdolności bojowych.

Nie mamy wpływu na decyzje zakupowe lub zachowanie polityków, którzy konsekwentnie wykazują brak zrozumienia realnych problemów armii. Potwierdzają to nawet ostatnie plany zwiększenia liczebności WP w postaci ustawy o obronie ojczyzny. Sam wkład z „luf” (czyli żołnierze i ich karabiny) bez chociażby dobrze funkcjonującego rozpoznania, możliwości przerzutu na teatrze działań, odpowiedniego wyszkolenia i zmian organizacyjnych w wojsku to za mało.

Możemy jednak starać się być każdego dnia „w robocie” profesjonalistami i wspierać głębokie reformy strukturalne, które pozwolą Wojsku Polskiemu pełnić w NATO taką pozycję, na jaką wskazywałby jego potencjał. Ich wprowadzenie hamuje jednak tzw. „beton”. Na czym on polega? Na systemowym ograniczaniu rozwoju kapitału ludzkiego, niskiej zdolności do samorefleksji i instytucjonalnej niechęci do jakichkolwiek zmian.

Jak go skruszyć? Naszym zdaniem, należy zacząć od rozwoju kapitału ludzkiego. Jest on kluczowym elementem każdej reformy organizacyjnej. To na żołnierzach, w tym członkach naszej „paki”, spoczywa odpowiedzialność za wprowadzenie usprawnień niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania armii. Musimy tylko uporać się najpierw z 10 problemami, które „konserwują beton”, uniemożliwiając jednocześnie zapoczątkowanie zmian w Wojsku Polskim.

Problem nr 1: Edukacja w Wojsku Polskim

Kilka lat temu próbowano zatuszować wyniki badań przeprowadzonych wśród podchorążych Akademii Wojsk Lądowych. Pokazywały one, że wraz z postępem w nauce spadają (!) kompetencje przywódcze studentów. Redukcji ulegało zaufanie i lojalności przyszłych oficerów w stosunku do przełożonych, a także poszanowanie przez nich symboli narodowych.

Wspomniana sytuacja powinna wywołać trzęsienie ziemi w systemie edukacji wojskowej. Zamiast niezbędnej reformy mieliśmy jednak do czynienia z wyciszeniem sytuacji… Jeśli efekty nauki w polskim „West Point” są mizerne, to jak musi wyglądać sytuacja w innych ośrodkach?

Szkoły oficerskie i podoficerskie to w dużej mierze zlepek archaicznych metod nauczania, zdezaktualizowanej wiedzy i wszechogarniającego strachu przed przełożonymi i kontrolą. Do legendy przechodzą zajęcia typu „pluton w ukryciu”, czyli chowanie się po krzakach i nic nierobienie.

Podczas gdy w prawdziwym „West Point” amerykanie zastanawiają się jak duży zakres autonomii powinna posiadać AI, na której opiera się działanie grupy dronów nadzorowanych przez jedną osobę, Polska swoich podchorążych uczy np. strzelania w pasoszelkach z „kałacha” do celów niskolecących. Myślicie, że w ten sposób nie da się strącić samolotu? 😉

Od przyszłych dowódców powinniśmy zaś wymagać znajomości historii sztuki wojennej, kierunków rozwoju broni autonomicznej, sposobów motywacji żołnierzy, czy języków obcych. Naszym zdaniem wszyscy oficerowie powinni faktycznie posiadać przynajmniej poziom 3 STANAG z języka angielskiego.

Jest on przepustką do edukacji wojskowej poza granicami RP i pozwala na samokształcenie w oparciu o bogate zasoby wiedzy dostępnej w tym języku. Pożądanym jest również wewnętrzne poczucie tego, że aby skutecznie reprezentować Polskę w relacjach z sojusznikami należy kształcić się w kierunku poziomu 4.

Warto rozszerzyć również znajomość języka francuskiego i rosyjskiego wśród oficerów. Jak inaczej mają oni np. studiować literaturę wojskową potencjalnego przeciwnika (skądinąd bogatą i obrazującą wysoki poziom kultury strategicznej)?

Zwiększenie kompetencji językowych pozwoli usprawnić komunikację z partnerami z NATO, skutecznie prezentować rodzimą myśli wojskową na arenie międzynarodowej, a w konsekwencji zwiększyć odsetek wysokich stanowisk piastowanych przez Polaków w ramach sojuszu. Jest to niezbędne do współdecydowania o kształcie i kierunkach rozwoju paktu, oraz dbania o odpowiednią pozycję naszych żołnierzy w ramach wspólnych misji.

Część odpowiedzialności za zły stan edukacji ponosi także słaba kadra dydaktyczna i sposób jej doboru na uczelniach wojskowych. Powinny to być osoby z odpowiednim doświadczeniem, wyróżniające się w tym co robią i mające odpowiednie predyspozycje do nauczania. Zdarza się natomiast, że to świeżo upieczony absolwent otrzymuje propozycję pozostania na uczelni.

Przekazuje więc „młodym” to, czego sam doświadczył. Skutkiem słabego systemu edukacji (a także innych problemów opisanych poniżej) jest niedobór nowych koncepcji rozwoju, konstruktywnych dyskusji i sporów w Wojsku Polskim. W tej sytuacji, za pozytyw należy odczytywać nawet kopiowanie 1:1 rozwiązań zachodnich.

Swoją drogą, wiecie co jest czasem najlepszym sposobem na zainteresowanie przełożonych jakimś pomysłem? Stwierdzenie, że „tak robią Brytyjczycy/Amerykanie”. Nie zawsze jednak ich recepty przystają do polskich realiów. Na dłuższą metę, naśladowanie partnerów nie zastąpi autonomicznej myśli polskiej.

Żołnierz powinien być więc dobrze, bardzo dobrze – a na najwyższych stanowiskach – świetnie wykształcony. Żeby to osiągnąć trzeba pilnie zmienić system edukacji wojskowej. Na efekty trzeba będzie czekać kilka lub kilkanaście lat, ale bez odpowiedniej reformy tego obszaru, zmiany w wojsku nie ruszą z miejsca.

Problem 2: Organizacja

Skostniały system edukacji kształci żołnierzy przyzwyczajonych do funkcjonowania w ramach źle zorganizowanych sił zbrojnych. Potrzebujemy natomiast ludzi „elastycznych” umysłowo, szukających nowych rozwiązań i nie bojących się zmieniać armię od środka.

Sztandarowym przykładem złej organizacji jest system szkolenia strzeleckiego, obowiązujący w Wojsku Polskim. Paradoksem jest to, że przeciętny żołnierz nie potrafi dobrze prowadzić ognia i jest słabo wyszkolony pod względem taktycznym, choć teoretycznie właśnie to stanowi clou jego pracy.

Wyjątkami od tej reguły są jednostki, które poświęcają swój czas wolny i środki finansowe na samodoskonalenie na rynku cywilnym. Dzieje się w sytuacji, gdy czerpanie z rozwiązań funkcjonujących „na zewnątrz” nadal traktowane jest w Wojsku Polskim niemal jako „obraza” majestatu.

W tym samym czasie szkoleniowcy z jednostek specjalnych wysyłani są z kolei na doskonalenie umiejętności strzeleckich do cywilnej akademii Sig Sauera, która wyznacza obecnie światowe trendy w zakresie strzelania bojowego. Najlepsza metodyka nauczania została bowiem opracowana „na rynku”, ponieważ firmy stawiają na minimum formalności i maksimum efektywności.

Słabe wyszkolenie indywidualne żołnierzy obrazuje to, że pragmatyzm i nastawienie na osiąganie celów ustępuje w naszej armii miejsca „białej taktyce”. Nadmierną biurokrację widać np. podczas organizacji zajęć, do czego potrzeba jest wypełnienia tony dokumentów i przestrzegania sztywnych ram (często odrealnionych od współczesnego pola walki).

Skutek jest taki, że o ile konspekt treningu wygląda świetnie, to jego efekt szkoleniowy jest często znikomy. Nasi żołnierze bezustannie „tłuką” strzelania statyczne i na komendy, podczas gdy w realnych działaniach należy prowadzić ogień w ruchu i samodzielnie.

Kolejnym elementem organizacyjnym wymagającym zmiany jest kontrast jaki stanowi rozbudowany ceremoniał wojskowy, w zestawieniu z pustką merytoryczną w zakresie szkolenia. Nie twierdzimy, że „baczność”, „spocznij”, czy oddawanie honorów są nieważne. Ale forma nie może górować nad treścią.

Jeśli żołnierz musi podczas zajęć godzinę odstać w kolejce po amunicję, a potem kolejną godzinę wpatrywać się w tablicę informacyjną zawierającą informacje z czasów Zimnej Wojny lub słuchać jak podoficer odczytuje z kartki konspekt, stojąc przy tym „na baczność”, to taka organizacja szkolenia po prostu nie sprzyja efektywnej nauce.

Zdarzają się również sytuacje, w których szeregowy stawia się w jednostce w środku nocy, tylko po to aby wyruszyć na oddalony o kilkaset kilometrów poligon, na którym wykona jeden rzut granatem, a następnie ruszy w kilkugodzinną drogę powrotną do „bazy”. Mnóstwo straconego czasu, starań logistycznych, a wartość szkoleniowa na poziomie zerowym.

Problem 3: Zły system zakupów i słaba kondycja przemysłu obronnego

Sprzęt. Temat legendarny. W kwestii „dużych” zakupów brakuje przede wszystkim długofalowego planowania i uzupełnienia najpilniejszych potrzeb operacyjnych Wojska Polskiego. Zdolności rozpoznania i antydostępowe znajdują się na dramatycznie niskim poziomie. Marynarka wojenna jest w rozsypce, a poziom wprowadzania w armii tzw. „sieciocentryczności” pozostawia nas daleko w tyle za światowymi trendami.

Problemem jest też to, jak wydajemy pieniądze w „mundurówce”. Dwa lata temu armia modernizowała za kwotę 2 mld PLN czołgi T-72, ponieważ nie planowano w najbliższym czasie kupować nowych. WP chciało zastosować rozwiązanie „pomostowe” umożliwiające utrzymanie zdolności do momentu późniejszego zakupu czołgu IV generacji.

Nagle zdecydowano jednak o nabyciu Abramsów, co sprawi, że odremontowane T-72 zostaną wycofane. Przyspieszono również zakup F-35 bez wcześniejszego przygotowania potrzebnej do ich efektywnego wykorzystania infrastruktury i zagwarantowania ciągłości w szkoleniu pilotów.

Z powodu złego planowania wysiłków modernizacyjnych wprowadzenie wspomnianego samolotu może więc paradoksalnie obniżyć (!) poziom gotowości bojowej polskiego lotnictwa, o czym pisaliśmy w jednym z naszych newsletterów.

Problemem są też zaniedbania w kwestii wyposażenia indywidualnego żołnierzy jak i podejście do wykorzystania sprzętu, który często leży w magazynach, bo „głupi szwej” może go przecież popsuć albo zgubić. I co wtedy?

Inną kwestią jest też „jakość” wyposażenia, które trafia do wojska: pasoszelki rodem z PRL, próby remontu archaicznych stalowych hełmów, słabo skrojone mundury, rozpadające się plecaki, czy nie działające celowniki „po remoncie” nie poprawiają efektywności armii na polu bitwy.

Uznawani często za „zacofanych” bojownicy Talibów, czy Państwa Islamskiego wykorzystują już na szeroką skalę drony. Tymczasem temat użycia bezzałogowców w WP, nadal przypomina zderzenie „Malucha” ze ścianą. Nasycenie pododdziałów BSP stoi na niskim poziomie. Brakuje ich nawet w tak newralgicznych jednostkach jak artyleria, która pozostaje „ślepa”.

Przeciwnik nie będzie jednak czekał aż się odpowiednio uzbroimy. Polski przemysł obronny przypomina natomiast kolosa na glinianych nogach. W państwowych spółka trwa nieustanna karuzela stanowisk, szerzy się nepotyzm i klientelizm, a poziom zarządzania firmami zbrojeniowymi stoi na bardzo niskim poziomie.

Wystarczy tylko spojrzeć na to, jak długo trwało wprowadzenie do WP amunicji krążącej. Jeśli nic się w tym zakresie nie zmieni to poziom opóźnienia technologicznego armii będzie się jedynie pogłębiać.

Problem 4: Marginalizowanie roli podoficerów

Podoficerowie powinni stanowić faktyczny trzon Wojska Polskiego i funkcjonować jako „prawa ręka” oficerów. Aby tak się stało należy im zapewnić większą swobodę działania, zakres odpowiedzialności i możliwości rozwoju (jakim cudem na Akademii Sztuki Wojennej brak jest kierunków studiów wojskowych dla podoficerów?).

Z kolei dowódcy muszą zacząć dostrzegać w podoficerach partnerów, pomocników i liderów, którzy mogą im pomóc w realizacji zadań. W ten sposób funkcjonuje np. armia amerykańska.

Tamtejszy odpowiednik podoficerów, czyli tzw. NCOs (non-commissioned officers) pełnili często w Afganistanie rolę dowódców patroli, osób odpowiedzialnych za relację z liderami lokalnych społeczności, czy szkoleniowców/mentorów gwarantujących określony poziom kompetencji wśród szeregowych.

USA oferuje NCOs rozbudowany system edukacji, aby mogli oni pełnić rolę komplementarną w stosunku do oficerów. Powoduje to, że dowódcy wykorzystują wspomniany korpus do wcielania w życie rozkazów na szczeblu operacyjnym, a także do zarządzania codzienną aktywnością żołnierzy.

Warto podkreślić również, że najstarszy stopniem podoficer amerykańskiej armii, czyli tzw. Command Seargent Major (Dowodzący Sierżant Major) był wymieniony na stronie internetowej misji NATO Resolute Support (dopóki jeszcze trwała) jako jeden z czterech najważniejszych żołnierzy w Afganistanie, w jednym szeregu z dowódcą, zastępcą dowódcy i szefem sztabu.

Na co dzień, Command Seargent Major jest tak naprawdę „silnikiem” batalionu, odpowiedzialnym za „getting things done”. Jego zadaniem jest utrzymanie odpowiedniego poziomu wyszkolenia, motywacji i morale żołnierzy. Pełni również rolę wzoru do naśladowania dla każdego żołnierza i podoficera w danej jednostce.

Istotną rolę podoficerów dostrzegła również armia chińska, która rozpoczęła budowę tego korpusu w latach 90-tych. Pekin widzi w nim „trzon” wojska, którego podniesienie jakości przełoży się na zwiększenie ogólnego stopnia profesjonalizacji i modernizacji sił zbrojnych. Od 2014 trwa również proces wprowadzania do chińskich sił zbrojnych odpowiednika amerykańskiego „sergeant major”.

Celem tych działań jest utrzymanie w służbie najbardziej doświadczonych podoficerów, których głównym zadaniem ma być asystowanie oficerom w procesie dowodzenia i szkolenia żołnierzy. W Chinach trwa także proces zwiększania zakresu odpowiedzialności i autonomii tamtejszych „NCOs”. Osiągnięcie tego celu ma umożliwić m.in. rozbudowa oferty edukacyjnej dla podoficerów.

Problem 5: Plemienność i konstruktywna krytyka

W armii istnieje wiele podziałów, czego skutkiem jest klasyfikowanie żołnierzy według kryterium „My” i „Oni”. Linię demarkacyjną wyznaczać może przynależność do poszczególnego rodzaju wojsk, korpusu, dowództwa, czy jednostki. Jest to dodatkowo potęgowane przez funkcjonowanie pomniejszych „klik”.

Na horyzoncie pojawił się ciekawy wyjazd, podczas którego nie trzeba się przesadnie natrudzić, a z którego można przywieźć trochę „kasy”? Jeśli organizować go będzie „X” to jest spora szansa na to, że pojadą na niego głównie koledzy X. Wybór żołnierzy do PKW w Afganistanie? Wiadomo, jadą „nasi”.

W jednej z jednostek specjalnych doszło nawet do takiej sytuacji, że przeprowadzając swego czasu rekonesans w kraju Y, nie zabrano na niego jedynego członka tej formacji, który mówił w lokalnym języku… Przydział na kurs oficerski potrafi z kolei czasem zachwiać relacjami interpersonalnymi w całej jednostce.

W ten sposób nakręca się wzajemna rywalizacja. Kryteria awansów, nominacji „na oficerkę”, czy doboru żołnierzy na poszczególny wyjazd cechuje celowy brak transparentności, umożliwiający czerpanie korzyści jednej grupie, kosztem innych. Konsekwencji tego zjawiska jest wiele.

Pierwszą z nich jest ograniczona interoperacyjność Wojska Polskiego. Nie jest to nic zaskakującego w sytuacji, w której według opinii żołnierzy G, jednostka L to „pedały”, a według L, G to „cwele” (sorry za „wojskowy” język, ale mówimy jak jest).

Szybka anegdota dla przykładu: podczas jednej ze zmian w Afganistanie, „szturman” jednostki G zaliczył „wtopę” w postaci niekontrolowanego wystrzału w śmigłowcu. Powiedział jednak Amerykanom, że jest z… „konkurencyjnej firmy”, ukrywając przed nimi swoją faktyczną przynależność służbową 😉

Niezdrowa rywalizacja prowadzi jednak do niepotrzebnego dublowania kompetencji, gdyż każda z formacji stara się zrobić wszystko, aby pokazać większą przydatność od „rywali”. Zjawisko to pogłębia jeszcze brak koordynacji i długofalowej wizji rozwoju na wysokich szczeblach Wojska Polskiego.

Dochodzą do tego personalne niechęci i ambicje dowódców. Zjawisko to jest obecne na wszystkich szczeblach, lecz szczególnie dotkliwą aberracją jest sytuacja, w której nawet najwyżsi rangą generałowie WP ze sobą nie rozmawiają. Konieczna jest więc praca nad umiejętnościami miękkimi żołnierzy, szczególnie oficerów. Najlepiej zacząć je rozwijać już na szkołach, uzupełniając zajęcia o naukę krytycznego myślenia i formułowania merytorycznych opinii.

W wojsku dyscyplina jest potrzebna, ale nie może ona przysłaniać wyrażania w adekwatny sposób i przyjmowania konstruktywnej krytyki. Bez tego przeprowadzenie reformy armii będzie trudne. Swobodne formułowanie opinii nastawione nie na „zgnojenie”, ani „podłożenie świni”, a wspólne dopracowanie koncepcji powinno być istotnym elementem zmian w podejściu do ludzi w WP.

Zmiana mentalności i „wyluzowanie” jest konieczne, ponieważ armia to gra zespołowa. Brak krytycznych debat wiąże się również z niechęcią do przyznawania się do porażek. Lub nawet samego określania porażek porażkami. Z tego powodu żołnierzom niełatwo jest wyciągać wnioski z popełnianych błędów. Panowie i Panie, pamiętajcie jednak, że gramy do tej samej bramki!

Możecie z nami porozmawiać za pośrednictwem:

Zapiszcie się też na wysyłany przez nas co tydzień newsletter. Zawiera on komentarz do wydarzeń bieżących oraz ekskluzywne i prawdziwe anegdoty ze świata wojska i służb mundurowych.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Back To Top